Применение показателя времени в сфере услуг

Процессы «точно-в-срок» и коэффициент МСЕ были разработаны для производства, однако их с большим успехом применяют компании, за­нятые в сфере услуг. Более того, для них показатель сокращения времен­ного цикла важнее, чем для производства; каждый знает, насколько не­терпимы бывают потребители, тратя драгоценное время в ожидании по­лучения услуги.

Возьмем, к примеру, банки. Многие знакомы с процедурой получе­ния кредита для покупки дома. Сначала нужно прийти в банк, запол­нить анкету с многочисленными вопросами (работа, зарплата, доходы, имеющиеся обязательства по другим кредитам) и указать рыночную цену дома, который вы собираетесь купить. После этого вас поблагодарят за выбор именно этого банка и предложат вернуться через три-четыре не­дели, чтобы узнать решение кредитного комитета.

Вице-президент одного из банков, хорошо знающий, что стандарт­ный временной цикл рассмотрения подобных заявлений составляет 26 дней, попросил своих сотрудников составить карту временных затрат на каждый такой процесс. Оказалось, что на работу, результатом кото­рой является ответ клиенту «да/нет», приходится 15 минут из 26 дней и, следовательно, коэффициент МСЕ составляет 0,0004. Вице-президент поставил задачу пересмотреть процесс таким образом, чтобы ответ «да/нет» клиент получал через 15 минут после подачи заявления. МСЕ становился равным 1. Персонал банка должен был продолжать выпол­нять всю необходимую работу, создающую добавленную стоимость, со­кратить все остальные временные затраты. Поначалу сотрудники заяви­ли, что это практически невозможно. Среди прочих процедур была, на­пример, такая, как получение всех необходимых кредитных данных, что занимало ни много ни мало неделю, а то и две. Следующей стадией была оценка всей информации, полученной от каждого клиента, обра­тившегося за кредитом. Однако, как оказалось, большая часть аналити­ческой работы может быть автоматизирована при помощи информаци­онных технологий. Теперь клиенту после заполнения заявления предла­галось пройти в кафетерий выпить кофе, а затем вернуться в офис. К этому времени ответ был готов¹³. Естественно, быстрота решения про­блемы получения кредита на покупку жилья оказалась очень привлека­тельной для огромного числа новых клиентов.

Аналогичным образом поступают многие компании, сдающие в про­кат автомобили, и некоторые большие предприятия гостиничного биз­неса, которые автоматизировали, а следовательно, намного сократили временной цикл регистрации и выписки клиентов. Таким образом, и производственные, и сервисные компании, определившие своей целью удовлетворение высоких требований клиента, включают в свои сбалан­сированные системы показателей коэффициент МСЕ, значение которо­го должно приближаться к 1, что свидетельствует о существенном со­кращении сроков исполнения заказов потребителя.

Показатели качества

Сегодня почти каждая компания имеет свои программы улучшения ка­чества продуктов и услуг, основной частью которых являются следу­ющие показатели качества:

• число дефектов на миллион изделий;

• выход (отношение количества качественной готовой продукции к количеству качественных материалов, из которых она произве­дена);

• отходы;

• неликвиды;

• переработка брака;

• возврат;

• доля статистически контролируемых производственных процессов.

Сервисным компаниям особо следует определить те недостатки в их внутренних процессах, которые могут отрицательно повлиять на издерж­ки, быстроту реакции на запрос и удовлетворенность потребителя. Меtro Bank в качестве одного из показателей разработал уже упомянутый ин­декс под названием «путь к недовольному клиенту» с целью выявления дефектов во внутренних процессах, которые приводят к неудовлетво­ренности потребителя. Отметим следующие изъяны:

• долгий период ожидания;

• неточная информация;

• периодическая недоступность необходимых услуг;

• невыполнение запроса или сделки;

• финансовые потери клиента;

• неадекватное отношение к клиенту;

• несвоевременное и неполное предоставление информации.

Особенно важный показатель качества, аналогичный МСЕ, — это ко­личество продукции, выпущенной без брака и прошедшей контроль ка­чества с первого раза. Оба примера иллюстрируют важность таких пока­зателей и необходимость их включения в ССП.

NATIONAL MOTORS

Несколько лет назад один из авторов этой книги посетил крупнейшую автомобильную компанию, назовем ее здесь National Motors. Начальник смены вел гостя по заводу, с гордостью рассказывая о том, что пред­приятие полностью перешло на режим бездефектной работы «точно-в-срок». В качестве доказательства он продемонстрировал информацион­ный стенд, на котором значилось, что по итогам последней проверки завод получил высочайший балл за работу без брака. Затем уже и так пораженный увиденным посетитель наблюдал, как в зоне производства разгружается транспорт с сырьем и материалами, другие развозят гото­вую продукцию прямо по заказам клиентов. Но в ходе экскурсии он заметил множество стеллажей со значительными запасами готовой про­дукции. На наивный вопрос, откуда такое количество товарных запасов, если завод работает по принципу «точно-в-срок», был получен снисхо­дительный ответ; «Это зона переработки брака, а не запасы». Оказалось, что высоких показателей качества предприятие достигло благодаря кон­тролю качества продукции после каждого этапа технологического про­цесса и отбраковке дефектной продукции. Завод нес большие затраты на инспекцию качества, вместо того чтобы пересмотреть соответству­ющие показатели в ССП.

NATIONAL ELECTRIC

Вначале 1980-х годов одно из подразделений компании National Electric, выпускающее электронные устройства для министерства обороны, столк­нулось с серьезной проблемой качества одного из изделий. Группа кон­структоров отправилась на аналогичное предприятие в Японию, чтобы сравнить производственные процессы. На вопрос японских коллег, сколь­ко изделий из партии в 100 штук полностью проходят весь производ­ственный цикл, руководитель группы американцев с возмущением от­ветил: «Абсолютно все. Эти детали слишком дороги, чтобы допускать производственные потери». Извинившись за неточность перевода, япо­нец повторил свой вопрос: «Сколько изделий проходит производствен­ный цикл с первого раза без возврата на доработку, исправление, изме­нение?». Конструкторы из National Electric вынуждены были признать, что не имеют об этом ни малейшего представления. Дело в том, что такая статистика не велась, а все усилия были направлены на минимизацию затрат труда и оптимизацию работы оборудования. На учет других показателей, особенно нефинансовых, не оставалось времени. На встреч­ный вопрос японским коллегам они получили ответ: в настоящее время 96% продукции проходит производственный цикл полностью без воз­врата на доработку или исправление, хотя всего 12 месяцев назад эта цифра составляла 90%. Сейчас стоит задача довести ее до 100%.

По возвращении домой инженеры National Electric задали те же во­просы директору завода и начальнику отдела гарантии качества. Ответа не было. После соответствующего анализа получили цифру— 16%! Все понимали, что если ничего не предпринять, то их дни в бизнесе сочте­ны. В следующие шесть месяцев был достигнут показатель 60%, одно­временно появилась возможность сократить число работников с 400 до 300, то есть на 25%. Фактически 100 человек занимались тем, что произ­водили бракованную продукцию, выявляли ее, а затем исправляли брак, Как только завод принял решение, что этот «бизнес» не имеет ничего общего с производством качественной продукции, 100 человек стали больше не нужны.

Эти примеры свидетельствуют о важности такого показателя качества, как приемка качественной продукции с первого раза без возврата на доработку или исправление. Необходимо стремиться к уменьшению доли продукта на каждой стадии производственного процесса, который не соответствует спецификации заказа потребителя.

Показатель издержек

При всем том внимании, которое уделяется временному циклу и каче­ству, может показаться, что показатель издержек не столь важен т достижения поставленных целей. Традиционные бухгалтерские систему учета оценивают затраты и эффективность отдельных проектов, операций или отделов. Однако с их помощью невозможно оценить общие издержки всего производственного процесса. Обычно такие процессы, как выполнение заказа, закупка, планирование производства или контроль, используют ресурсы и деятельность нескольких центров ответственности. Оценить затраты на бизнес-процессы стало возможно лишь тогда, когда появились системы расчета издержек по виду хозяйственной деятельности¹⁴.

Например, одним из первых в конце 1980-х годов эту систему применил производитель одной из торговых марок средств личной гигиены. Анализ издержек по виду деятельности выявил, что одним из главных факторов, увеличивающих себестоимость, был выпуск нового товара небольшими партиями. По мере того как появлялись новые вариант изделия, производились его небольшие пробные партии. Для этого требовались частые остановки основного производства и переналадка оборудования, а затем возвращение со всеми сопутствующими этому проблемами к производству больших объемов стандартного продукта. После того, как новый продукт проходил проверку у потребителей и поступает информация об их мнении, часто приходилось менять рецептуру, например, и снова производить еще более мелкие партии нового продута. Раньше все затраты, связанные с процессами НИОКР, рассматривая как производственные накладные расходы и относились на счет стандартной продукции. Надо сказать, что применяемый при этом прин­цип распределения издержек является традиционным и достаточно про­извольным. Применение анализа издержек хозяйственной деятельности позволило все перечисленные выше дополнительные накладные расхо­ды отнести на новый вид деятельности — запуск нового продукта. Выяс­нилось, что компания тратит на этот процесс больше средств, чем даже представляла себе. Раньше затраты на разработку нового продукта учи­тывались как расходы на содержание подразделения научных исследова­ний, но никому не приходило в голову посчитать, какое число новых товаров разрабатывается и запускается в производство, или включить в расходы на этот отдел такие высокие затраты на изготовление малень­ких партий нового продукта, С помощью анализа издержек по виду дея­тельности менеджеры поняли, каковы общие расходы на запуск новых продуктов и возможные прибыли от их внедрения. Необходимость боль­шей эффективности НИОКР стала очевидной.

Показатели себестоимости, качества и продолжительности времен­ного цикла являются тремя исключительно важными параметрами для оценки основных внутренних бизнес-процессов. Независимо от того, проводит компания усовершенствование внутренних бизнес-процессов на основе постоянно действующих программ или специальных проектов реинжиниринга, все три показателя предоставят адекватную информа­цию о достижении целей, определенных в этих программах.

Примечания

I. Компании, чья стратегия основывается на ресурсном подходе (resource-based view, см., например, D. Соllis, С. Montgomery. Соmpeting on resources: Strategy in the 1990s // Нагуагd Вussiness Review, 1995, July/August, р. 118—128), могут пожелать определить цели и показатели для составляющей внутренних бизнес-процессов прежде, чем для клиент­ской или даже финансовой составляющей ССП. Подход к стратегии бизнеса с точки зрения ресурсов — это попытка воспользоваться некоторыми ключевыми возможнос­тями (или сферами компетентности) для достижения устойчивого конкурентного пре­имущества. Этот подход можно применить, переведя важные компетенции в плоскость специфических целей и показателей для основных внутренних процессов. Затем вы­бранные показатели внутренних бизнес-процессов можно связать с клиентской состав­ляющей, определив цели для потребителей и сегментов рынка и соответствующие па­раметры.

2.R. S. Kaplan. Yesterday's Accounting Undermines Production //Harvard Business Review, 1984, July/August, p. 95—101; H. T. Johnson, R. S. Kaplan. Relevance Lost: The Rise and the Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987; R. Howe!!, J. Brown, S. Soucy, A. Seed. Management Accounting in the New Manufacturing Environment. Montvate; N.J.: National Association of Accountants and CAM-I, 1987; R.S.Kaplan. Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environments, in Measures for Manufacturing Excellence Accounting /Ed. R.S.Kaplan. Boston: Harvard Business School Press, 1990, p. 15-38.

3. A. Nanni, J. Miller, T. Vollmann. What Shall We Account For? // Management Accounting, 1988, January, p. 42—48; /. Lessner. Performance Measurement in a Just-in-Time Environment: Can Traditional Performance Measurements Still Be Used? //Journal of Cost Management, 1989, Fall, р. 22—28; K. Cross; R. Lynch. Accounting for Competitive Performance //Journal of Cost Management, 1989, Spring, p. 20—28; A. Nanni, R. Dixon, T. Vollmann. Strategic Control and Performance Measurement //Journal of Cost Management, 1990, Summer, p. 33—42.

 

4. Не так сложно определить показатели качества, производительности, объема выпускаемой продукции и продолжительности временного цикла для большинства бизнес-процессов. Показатель себестоимости сложен для определения, так как физически оценить невозможно. Расчет издержек по виду хозяйственной деятельности помогает сделать это в рамках составляющей внутренних бизнес-процессов.

5. R. S, Kaplan. Analog Devices: The Half-Life System, 9-190-061. Boston: Harvard Business School, 1990; R.S.Kaplan, D.P.Norton. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance //Harvard Business Review, 1992, January/February, p. 71—79.

6. Kynep (R. Cooper. When Lean Enterprises Collide: Competing through Confrontation. Boston: Harvard Business School Press, 1995) не согласен с такой точкой зрения и счи­тает, что многие японские компании на самом деле конкурируют, стараясь переигран соперников по показателям издержек, качества, функциональности и своевременного появления нового продукта на рынке, а не в целевых сегментах рынка.

7.Г. Хамел, К. К. Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М: Олимп-Бизнес, 2002. 288 с.

8.Проведя маркетинговое исследование до начала проекта, компания уже на стадии его создания может воспользоваться таким подходом, как определение ценовой планки и стоимости инженерных работ, с тем чтобы комбинация требований потребителя, та­ких как качество, функциональность и цена, была включена в себестоимость, исходя из которой компания планирует получить прибыль. Это особенно важно для компании тех отраслей, 80% стоимости продукта которых определяется уже на стадии разработки проекта. См. R. Cooper. When Lean Enterprises Collide; R. Cooper, W. B. Chew. Control Tomorrow's Costs Through Today's Designs //Harvard Business Review, J996, January/ February, p. 88-97.

 

9. Для фармацевтических и агрохимических компаний продажи товаров, находящихся собственности, равнозначны продажам запатентованных продуктов в сравнении с про­дажами обычной продукции, которая может быть произведена конкурентами.

 

 

10. C. H. House, R. L. Price. The Return Map: Tracking Product Teams // Harvard Business Review, 1991, January/February, p. 92—JOO; M. L. Patterson, Accelerating Innovation: Improving the Process of Product Development. New York: Van Nostrand Reinhold, 1993. Chap. 3. Designing Metrics.

11. Lessner. Performance Measurement in a Just-in-Time Environment; R. Kaplan. Measures for Manufacturing Excellence, Chap. 1. Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environments; E. Gotdratt, J. Cox. The Goal; A Process of Ongoing Improvement. Croton-on- Hudson, N.Y.: North River Press, 1986.

12. 12. C. Berliner, J. Brimson. Cost Management for Today's Advanced Manufacturing: The CAM-I Conceptual Design / Ed. C. Berliner, J. A. Brimson. Boston: Harvard Business School Press, 1988. Chap. 6. CMS Performance Measurements; C. J. McNair, W. Mosconi, T. Norm. Meeting the Technology Challenge: Cost Accounting in a JIT Environment. Montvale. N.J.: Institute of Management Accountants, 19S8; K. S. Kaplan. Management Accounting for Advanced Technological Environments //Science, 1989, August 25, p. 819—823: R. Lynch, K. Cross. Measure Up! Yardsticks for Continuous Improvement. Cambridge, Mass.: Basil Elackwell.1991.

 

13. Конечно, некоторая информация, указанная в заявлении, не может быть подтвержде­на в течение 15 минут. Решение принимается на основе тех данных, которые клиент предоставляет в своем заявлении: работа, зарплата, рыночная стоимость дома. Для подтверждения требуется еще несколько дней, но вся аналитическая работа делается действительно за 15 минут.

14. G. Cokins, A. Stratton, J. Helbting. An ABC Manager's Primer. Montvale, N.J.: Institute of Management Accountants, 1993; R. Cooper. R. Kaplan, L. Morrissey, R. Oehm. Implementing Activity Based Cost Management. Montvale, N.J.: Institute of Management Accounfants, 1993.

Стр 119

 

ГЛАВА 6

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

 

Четвертая и последняя составляющая сбалансированной системы фор­мулирует цели и показатели, связанные с обучением и развитием пер­сонала компании. Цели первых трех компонентов ССП, отражающих со­стояние финансов, клиентской базы и внутренних бизнес-процессов, направлены на кардинальное улучшение деятельности компании. Состав­ляющая обучения и развития обеспечивает предприятие соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей. Стратегические задачи чет­вертого компонента ССП являются факторами выполнения планов, по­ставленных первыми тремя.

Менеджеры многих компаний обратили внимание на то, что, если их деятельность оценивалась только по краткосрочным финансовым пока­зателям, всегда было трудно добиться каких-либо инвестиций для раз­вития своих сотрудников, систем и организационных процессов. Тради­ционной системой бухгалтерского учета эти затраты рассматриваются как издержки отчетного периода, поэтому сокращение инвестиций в обучение и развитие легко представить как краткосрочную прибыль. Не­благоприятные последствия такого подхода, имеющие долгосрочный ха­рактер, проявятся только в будущем.

Сбалансированная система показателей подчеркивает важность инвес­тирования не только в традиционные области, например в оборудование и НИОКР. Оба объекта инвестиций несомненно важны, но они не явля­ются самодостаточными. Компания должна вкладывать в развитие своей инфраструктуры — в людей, системы, процессы, -- если она хочет дос­тичь в высшей степени амбициозных долгосрочных финансовых целей.

Наш опыт работы с многочисленными производственными и сервис­ными компаниями позволяет определить три принципиальные направ­ления составляющей обучения и развития:

1) возможности работника;

2) возможности информационных систем;

3) мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных це­лей корпоративным.

ВОЗМОЖНОСТИ РАБОТНИКА

Одним из самых важных изменений в мировоззрении управленца за по­следние 20 лет был пересмотр роли работника в деятельности предприя­тия. Фактически ничто не может служить лучшим примером революци­онных преобразований информационного века по сравнению с индуст­риальной эпохой, чем появление новой философии менеджмента относительно вклада каждого сотрудника в развитие организации. Воз­никновение более ста лет назад гигантских промышленных корпораций и влияние теоретического подхода к управлению оставили своеобразное наследство: рабочих нацеливали на выполнение узкоспециальных опера­ций, не выходящих за рамки строго определенного задания, поставлен­ного так называемой элитой — инженерами и менеджерами. Помимо это­го существовала система контроля за тем, чтобы рабочий выполнял ука­занное задание точно в соответствии со спецификацией. Работников нанимали, чтобы они работали, думать должны были другие.

Сегодня практически весь механический рутинный труд автоматизи­рован; компьютеры, контролирующие производственные процессы, за­менили ручной труд; сервисные компании предоставляют своим клиен­там доступ к необходимой информации через собственные информаци­онные системы. Кроме того, выполнение одной и той же работы с постоянными производительностью и эффективностью уже не может удовлетворить компанию — ей необходимо непрерывное совершенство­вание и движение вперед. Идеи такого совершенствования возникают у тех, кто находится «на переднем крае» бизнес-процессов, то есть непос­редственно общаются с клиентами. Стандарты прошлого являются той отправной точкой, с которой начинается процесс их непрерывного улуч­шения. В настоящем и будущем стандартного похода не существует.

Это кардинальное изменение управленческого мировоззрения требу­ет такого переобучения работников, чтобы их творческие возможности были мобилизованы на достижение стратегических целей компании. На­пример, Ме1го Вап1с в прошлом оказывал довольно узкий спектр услуг по обслуживанию депозитных счетов своих клиентов. Как мы уже гово­рили в главе 4, расширение диапазона предлагаемых услуг стало одной из ключевых финансовых целей. Одна из клиенток банка, сменив рабо­ту, захотела получать зарплату перечислением на ее счет в этом банке. На вопрос, что нужно сделать для снятия данной суммы, работник доб­росовестно ответил ей, что необходимо принести специальную форму, подписанную начальником отдела персонала, которая позволяет выда­вать деньги со счета клиентки. Клиентка покинула банк, казалось, буду­чи вполне удовлетворенной таким ответом.

Однако при этом банк не воспользовался предоставленной возмож­ностью расширить свое сотрудничество с клиентом. Сотруднику банка следовало бы получить более подробную информацию о финансовых предпочтениях клиента, в том числе такую:

• находится ли ее жилье в собственности или в аренде;

• имеет ли она автомобили, если да, то сколько, какого года выпуска;

• есть ли у нее кредитные карты, сколько их;

• каков ее годовой доход;

• каковы домашние расходы и долги;

• какие имеются страховки;

• есть ли дети, сколько, какого возраста.

Имея подобную информацию, служащий банка бы мог предложить даме, которая пришла лишь затем, чтобы получить зарплату, более ши­рокий спектр услуг— кредитную карту, персональную ссуду, ссуду на покупку дома, участие во взаимном фонде, инвестиционные возможно­сти, страховой полис, ссуду под недвижимость, всевозможные ссуды на обучение и так далее. Однако для этого необходимо было прежде обучить служащих, непосредственно общающихся с клиентами, чтобы они мог­ли не просто отвечать на вопросы, но активно предлагать новые услуги и давать квалифицированные советы.