Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов

Каждое предприятие обладает уникальным набором процессов для со­здания стоимости для потребителей и достижения финансовых целей. Однако мы обнаружили, что существует некая общая модель создания стоимостной цепочки, которую как основу организации могут исполь­зовать в составляющей внутренних бизнес-процессов (см. рис. 5.1). Эта модель включает три основных бизнес-процесса:

• инновации;

• операции;

• послепродажное обслуживание.

Инновационный процесс состоит в изучении компанией возникаю­щих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких продуктов и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности. Операционный процесс, второй основной процесс в общей модели внут­ренней стоимостной цепочки, — это производство и поставка товаров и услуг заказчику. Традиционно этот процесс рассматривался как центр системы показателей деятельности предприятия. До сих пор высокоэффективный операционный процесс и снижение издержек производства и поставки товаров и услуг остаются важными целями любой компании, Однако, как видно из рисунка 5.1, этот фактор только один и, возмож­но, не самый главный во всей внутренней стоимостной цепочке в дости­жении финансовой и клиентской целей.

 

Третий компонент — обслуживание клиента после продажи и постав­ки товара или услуги. Некоторые предприятия разработали четкую стра­тегию по оказанию такого рода услуг. Например, компании, продающие сложное оборудование, могут предложить специальные обучающие про­граммы, чтобы помочь потребителям научиться более эффективно ис­пользовать возможности этого оборудования, или программу оператив­ного реагирования на его поломки. Один из дистрибьюторов химических веществ разработал подробную документацию и процедуру уничтоже­ния использованных химикатов, избавив таким образом клиентов от тру­доемкой и дорогостоящей задачи утилизации отходов. Проблема утили­зации отходов накладывает на компании особые обязательства по защи­те окружающей среды перед государственными организациями, которые тщательно проверяют их выполнение. Все эти мероприятия повышают ценность предложения товаров и услуг целевому покупателю.

Инновационный процесс

Иногда процессы исследования и развития рассматриваются как второ­степенные элементы создания стоимостной цепочки бизнес-единицы. Фактически в своих ранних работах мы тоже отделяли инновационный процесс от составляющей внутренних бизнес-процессов. Однако в ходе сотрудничества с различными компаниями мы пришли к выводу, что инновационный процесс — один из самых важных внутренних процес­сов. Для большого числа компаний эффективные и своевременные ин­новации во много раз важнее, чем отлично организованный повседнев­ный операционный процесс, который в литературе традиционно счи­тался центральным во внутренней стоимостной цепочке. Относительное превосходство по значимости инноваций над операциями особенно за­метно в компаниях с долгим циклом разработки и развития, например фармацевтических, электронных, предприятий химической промышлен­ности для сельского хозяйства или фирм — поставщиков программного обеспечения. Но как только продукт достигает стадии промышленного производства, валовая прибыль может оказаться очень высокой. Возмож­ности значительного снижения затрат, которые в основном производят­ся на стадии исследования и развития, могут быть ограничены. Важность инновационного процесса заставила нас определить «географию» ССП таким образом, что он оказался неотъемлемой частью составляющей внутренних бизнес-процессов,

Инновационный процесс можно представить как длинную волну со­здания стоимости, в которой компания сначала определяет и изучает новые рынки, новых потребителей и их настоящие и скрытые потребно­сти. Затем начинается разработка и развитие новых товаров и услуг, которые позволят завоевать рынок и клиентов и удовлетворить их по­требности. Операционный же процесс, наоборот, представляет собой ко­роткую волну создания стоимости, когда компании поставляют уже су­ществующий продукт или услугу существующему клиенту.

Инновационный процесс (см. рис. 5.2) состоит из двух компонентов. Первый — это определение размера рынка, типа потребительских пред­почтений, а также предварительных цен на новые товары и услуги. По­скольку компания организовывает свой внутренний бизнес-процесс в соответствии с конкретными нуждами клиентов, получение адекватной и точной информации о размерах рынка и предпочтениях потребителя становится жизненно важной задачей. Помимо этого особое значение приобретает анализ перспектив и новых рынков для новых товаров и услуг, которые компания готова поставлять. Хамел и Прахалад опреде­лили этот процесс как поиск «белых пятен», то есть дополнительно воз­никающих возможностей, которые существуют наряду с имеющимися и используемыми отраслевыми подходами, основанными на производи­мых продуктах. По их мнению, компания должна не просто удовлетво­рять потребности, но приятно удивлять клиента, имея готовые ответы на вопросы:

^1. Что будет представлять для клиента наибольшую ценность завтра?

^2. Каким образом, используя инновации, можно опередить конку­рентов в предоставлении потребителю таких товаров и услуг?⁷

 

Естественно, руководство Rockwater побуждало свой персонал больше общаться с клиентами, чтобы выявлять вновь возникающие запросы и находить способы их удовлетворения. Показателями такого анализа могут быть число разработанных совершенно новых товаров и услуг, успех в развитии специфических товаров и услуг для целевых потреби­тельских групп или просто подготовка маркетингового исследования бу­дущих предпочтений клиентов.

Информация о рынках и потребителях представляет собой основу для разработки и развития проектов, то есть для второго этапа инновацион­ного процесса⁸. Специальная группа по НИОКР

• проводит глубокое научное исследование совершенно новых това­ров и услуг, создающих потребительную ценность,

• осуществляет прикладное исследование возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства то­варов и услуг следующего поколения,

• целенаправленно развивает новые товары и услуги для продвиже­ния их на рынок.

Традиционно вопросам создания показателей, оценивающих процес­сы разработки новых товаров и услуг, уделялось мало внимания. Это могло быть вызвано несколькими причинами. Десятки лет назад, когда создание систем показателей оценки деятельности компании только на­чиналось, все внимание фокусировалось на производственном и опера­ционном процессах, но не на этапах научно-исследовательских и опыт­но-конструкторских работ (НИОКР). И это было разумно, поскольку основные затраты осуществлялись именно на производстве и, следова­тельно, ключом к успеху было эффективное производство больших объе­мов продукции. Сегодня ситуация изменилась, и многие компании по­лучают преимущество над конкурентами, развивая новые продукты я услуги. Таким образом, процесс НИОКР стал важным элементом сто­имостной цепочки бизнеса. Степень успешности этого процесса можно стимулировать и оценить конкретными целями и показателями.

Все возрастающее значение НИОКР стало для многих компаний по­буждающим фактором для увеличения финансирования этого вида дея­тельности. Фактически некоторые предприятия тратят на исследования, разработку и развитие новых товаров и услуг больше, чем на производ­ство и операционный процесс. Например, некий поставщик комплекту­ющих для автоматических устройств обнаружил, что на разработку и развитие он тратит 10% вкладываемых средств, тогда как расходы на труд рабочих, занятых в производственном процессе, составляли только 9%. Однако последние жестко контролировались нормативными издерж­ками и дисперсионным анализом (системой отчетов по отклонениям от плановых показателей), в то время как затраты на НИОКР не подверга­лись никакой оценке, а системы показателей эффективности этих затрат просто не существовало. Во многих компаниях системы показателей их деятельности ориентированы на измерение эффективности операци­онных процессов, а не исследований и разработки.

Бесспорно, взаимосвязь между издержками НИОКР {зарплата, обо­рудование, материалы) и достигнутыми результатами (появление ново­го продукта и услуги) выражена не так отчетливо, как, например, в производственном процессе, где относительно легко установить стан­дарты, в соответствии с которыми трудовые затраты, материальные и технологические ресурсы «трансформируются» в готовую продукцию. Типичный процесс разработки нового продукта в электронной промыш­ленности занимает два года, а затем еще в течение пяти лет этот про­дукт продается. Таким образом, первый индикатор успеха НИОКР мо­жет проявиться не ранее чем через три года. Производство, временной цикл которого, например, длится от нескольких минут до нескольких дней, значительно легче поддается оценке и контролю с помощью оп­ределенного набора показателей производительности, чем процесс НИОКР. Однако это не должно мешать компании в определении целей и показателей такого важного организационного процесса. Ни в коем случае нельзя оказаться в плену у идеи — «если не можешь оценить то, что хочешь, желай то, что можешь оценить».