Расширять стратегическую обратную связь и информированность

Последней составляющей процесса управления является стратегическая обратная связь, то есть информирование, или коммуникация. Авторы рассматривают ее как самый новаторский и наиболее важный аспект сбалансированной системы показателей в менеджменте. Он предостав­ляет возможность коммуникации на уровне топ-менеджеров (руководи­телей). Сегодня компании не имеют разработанной процедуры получе­ния информации о стратегии и проверке гипотез, на которых строится эта стратегия. Система позволяет контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости делать серьезные измене­ния самой концепции стратегии.

Имея краткосрочные прогнозы всех показателей сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что бо­лее важно, проанализировать, насколько компания близка к достиже­нию целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес-процессов, к ре­шению задач, поставленных перед персоналом в области создания сис­тем и процедур. Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогно­зы на будущее соответствуют реальности.

Процесс стратегического изучения (получения информации) начи­нается с уточнения общего видения (концепции) того, что компания намеревается достичь (см. рис. 1.2, верхний квадрат). Использование сис­темы показателей в качестве языка общения помогает перевести слож­ные и часто расплывчатые понятия в более точную форму, что в конеч­ном итоге поможет топ-менеджерам прийти к единому мнению. Про­цесс коммуникации и уточнения стратегии (см. рис. 1.2, левый квадрат) мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на дости­жение корпоративных целей. Акцент на причинно-следственные связи при составлении сбалансированной таблицы показателей способствует тому, что каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдель­ные участки деятельности становятся единым целым, как их собствен­ная позиция влияет на коллег и в конечном счете на всю компанию.

Источник: R. S. Kaplan, D. P. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System//Harward Business Review, 1996, January/ February, р.76. Перепечатано с разрешения.

Рисунок 1.2. Сбалансированная система показателей эффективности как стратегическая схема действий

Процесс планирования, формулирования задач и стратегических ини­циатив (см. рис. 1.2, нижний квадрат) определяет специфические коли­чественные показатели компании через сбалансированный набор резуль­татов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых итогов с имеющимися демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы стратегические инициативы. Таким образом, сбалансиро­ванная система является не только набором параметров изменений, но и их пусковым механизмом.

Первые три важных процесса управления (см. рис. 1.2) жизненно не­обходимы для осуществления намеченной стратегии. Однако сами по себе они не эффективны. В мире менее сложном — может быть. Но не сего­дня. Теоретическое обоснование иерархической командной модели биз­неса состоит в том, что «капитан корабля» (генеральный директор) определяет направление и скорость движения «корабля» (компании), «Матросы» (менеджеры и исполнители) выполняют приказы и план ко­мандира. Системы оперативного и управленческого контроля обеспечи-

вают соответствие действий менеджеров и исполнителей стратегическо­му плану, начертанному топ-менеджерами. Такой линейный процесс, состоящий из определения концепции (видения) и стратегии, доведе­ния их до сведения всех работников компании, участия каждого подраз­деления в ее реализации и построения организационной схемы, направ­ленной на достижение стратегических целей, является примером обрат­ной связи с «одной петлей» (связь в одном направлении). При такой схеме получения информации цель остается неизменной. В случае если результаты отличаются от запланированных, у людей не возникает во­проса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов. Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект (брак), при исправлении которого соответствующими средствами компания вернет­ся на изначально начертанный путь.

Однако в информационный век подобная стратегия коммуникации не годится— она не может быть такой прямолинейной или негибкой. Сегодня компании действуют в более динамичных условиях, и топ-ме­неджерам необходимо иметь обратную связь для получения текущих дан­ных. Стратегия, разработанная с наилучшими побуждениями на основе точнейшей информации и широчайших знаний, может быстро устареть в современных условиях. Это сродни регате, в которой участвуют силь­нейшие соперники при постоянно меняющихся погоде и море. А кто-то не торопясь плывет в благоприятных условиях к месту назначения. Есте­ственно, что капитан судна, участвующего в гонке, имеет в своем рас­поряжении определенный набор команд, однако этого недостаточно. Он постоянно контролирует ситуацию, быстро реагирует на малейшие из­менения в поведении соперника, корректирует тактику и стратегию, используя возможности своих матросов и судна, направление и силу ветра, скорость течения. Капитан должен получать сведения из множе­ства источников. Это могут быть личные наблюдения, показания борто­вых приборов и особенно рекомендации тактиков, присутствующих на борту. Именно они, анализируя ситуацию, могут посоветовать, как с наибольшими преимуществами использовать изменение обстоятельств, или просчитать на несколько шагов вперед поведение соперника.

В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появле­ния угрожающих факторов, которые не могли быть предусмотрены на начальном этапе разработки стратегического плана. Зачастую идеи ис­пользования новых реалий исходят от менеджеров низшего уровня⁹. Од­нако традиционные управленческие системы не поощряют создание, внедрение и апробацию стратегии, учитывающей постоянно меняющие­ся условия.

Компании нуждаются в получении информации на основе «двойной петли» (обратная связь)¹⁰. Это возможно в том случае, когда менеджеры подвергают сомнению и пересмотру постулаты своей теории, с тем что-

бы понять, насколько она состоятельна в существующих условиях. Есте­ственно, им нужны сведения о том, осуществляется ли их стратегия в соответствии с планом, то есть необходима информационная связь по принципу «одной петли». Но еще более важной является обратная связь, — чтобы отслеживать, насколько разработанная стратегия продол­жает оставаться жизнеспособной и успешной (связь по принципу «двой­ной петли»). Менеджеры нуждаются в таких данных, чтобы понять, не потеряла ли актуальность стратегия с момента начала ее реализации.

Правильно составленная сбалансированная система показателей фор­мулирует теорию бизнеса. Она должна быть основана на причинно-след­ственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих вре­менной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Например, какова связь между улучшением качест­ва продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками полу­чения прибыли — с другой? Насколько хороши будут результаты? Зная пропорциональные соотношения показателей сбалансированной систе­мы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность.

 

Часто работники и менеджеры компании в своей деятельности, опи­раясь на такие факторы, как переподготовка персонала, доступность ин­формационных систем, создание новых видов товаров и услуг, терпят неудачу в достижении ожидаемых результатов (например, в увеличении объемов продаж или расширении ассортимента). Это означает, что тео­ретические предпосылки, на основании которых была разработана стра­тегия, несостоятельны, что требует серьезного внимания. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, оценить свои предложения, сде­ланные целевому клиенту, тактику конкурентов и внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но с усло­вием пересмотра количественных соотношений между показателями сба­лансированной системы. Или, наоборот, активный пересмотр прежних планов может выявить необходимость создания абсолютно новой страте­гии — результат принципа «двойной петли» — в свете новой информации о рыночных условиях и внутренних возможностях. В том и другом случае внедрение сбалансированной системы показателей станет для топ-мене­джеров стимулом к размышлению о состоятельности и жизнеспособнос­ти действующей стратегии. Опираясь на собственный опыт, можем ска­зать, что процесс сбора данных, проверка гипотез, размышления, ана­лиз предлагаемой стратегии и адаптация ее к новым условиям являются решающими для успешного воплощения стратегии бизнеса.

Стратегическая обратная связь и обучение дополняют петлю на ри­сунке 1.2. Процесс стратегической связи является своеобразным «источ­ником питания» для следующего этапа, на котором поставленные цели анализируются, пересматриваются с точки зрения различных перспек­тив и заменяются в соответствии с реальными результатами и будущими потребностями.

заключение

В информационную эпоху успех компании зависит от ее инвестирования в свои интеллектуальные активы и управления ими. Функциональная специализация должна интегрироваться с бизнес-процессом, ориенти­рованным на потребителя. Массовое производство стандартных товаров и услуг должно быть заменено гибким, реактивным и высококачествен­ным предложением новых продуктов, разработанных для каждого инди­видуального целевого сегмента рынка. Инновации и совершенствование товаров, услуг и процессов осуществляются работниками, прошедшими переподготовку, с помощью новейших информационных технологий и структурированных бизнес-процедур.

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех (или не­удача) не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели бухгалтерской отчетности. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и кор­пораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в бу­дущем.

Сбалансированная система показателей эффективности является но­вой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятель­ности. Результаты деятельности, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение — все эти понятия являются результатом чет­кого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и крите­риев их решения.

Сбалансированная система, тем не менее, — нечто большее, чем но­вый подход к оценке. Инновационные компании используют ее как цент­ральную организационную схему процессов управления. Первоначально компания может разработать свою систему с довольно узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотруд­ников компании. Но истинная значимость сбалансированной системы по­казателей проявляется тогда, когда происходит ее трансформация из сис­темы оценок в систему управления. Все больше компаний работают с ССП и понимают, что ее можно использовать для того, чтобы:

• четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;

• довести стратегию до сведения всех работников компании;

• согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со
стратегией компании;

• согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и го­
довыми бюджетами;

• идентифицировать и систематизировать;

• стратегические инициа­тивы;

• периодически и систематически проводить обзоры достигнутых

стратегических результатов;

• создать обратную связь для получения информации и своевремен­
ного изменения стратегии в случае необходимости.

Сбалансированная система показателей эффективности заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, -отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании. Менедж­мент, поставивший во главу угла ССП, предоставляет компании воз­можность систематизировать и концентрировать свои усилия на выпол­нении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления предприятиями информацион­ной эпохи.

 

ПРИМЕЧАНИЯ

1. A. D. Chandler, Jr. Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Cambridge, Mass.:
Harvard University Press, 1990.

2. cm. A. D. Chandler, Jr. The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business.
Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977; T. H. Johnson, R. S. Kaplan. Relevance
Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press,
1987.

3. H. Itami. Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1987.

4. J. Champy, M. Hammer. Reenginecring the Corporation: A Manifesto for Business Revolution.
New York: HarperBusiness, 1993.

5. Koмпании индустриальной эпохи использовали традиционные схемы поставки разнообразных продуктов и услуг многочисленным потребителям. Этот высокозатратный подход не был явно заметен до тех пор, пока в середине 1980-х годов не была разработана система анализа хозяйственной деятельности (cm. R. Cooper, R. S. Kaplan. Measure Costs
Right: Make the Right Decisions //Harvard Business Review, 1988, September/October,
p, 96—103). Теперь всем понятно, что необходимо либо сконцентрировать усилия на целевом сегменте потребительского рынка, либо применять высокотехнологичные схемы доставки продуктов и услуг при наименьших затратах ресурсов.

6. / L. Bower, C. M. Christensen. Disruptive Technologies: Catching the Wave // Harvard Business Review, 1995, January/February, p. 43—53.

7. R. S. Kaplan, A. Sweeney. Romeo Engine Plant, 9-194-032. Boston: Harvard Business School Press, 1994.

8. R. K. Elliott. The Third Wave Breaks on the Shores of Accounting //Accounting Horizons, 1992, June, p. 61-85.

9. R. Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems lo Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995, p, 20.

10.Более подробно эта тема рассматривается в следующих работах:: C.Argyris, D. A. Schdn, Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Reading Mass.: Add i son-Wesley, 1996; Teaching Smart People How to Learn //Harvard Business Review, 1991, May/June, p. 99-109.

 

 

Стр 25

Глава 2