Непрерывный информационный процесс на основе двойной петли

Бесспорно, встречи лицом к лицу на стратегических совещаниях являют­ся важнейшим условием создания команды и коллективного решения проблем, так необходимого для стратегического информационного про­цесса. Но примерно в середине типичного совещания такого рода одни из присутствующих подводит итоги и объясняет цифры. Новые технологии помогут сделать информационный процесс более эффективным, если перейти от дискретной информации на уровне событий (на квартальных стратегических совещаниях) к непрерывному информационному процес­су. Программа Lotus Notes позволяет организовать одновременную сов­местную работу людей, постоянно занятых вопросами, представляющи­ми общий интерес и требующими коллективной ответственности. Неко­торые компании уже начинают использовать такой технологичный подход к процессу менеджмента. Сбалансированная система показателей предоставляет отличную возможность применения такой технологии (см. рис. П.6).

При непрерывном информационном процессе от одностороннего представления отчета и объяснения цифр можно отказаться. Все это по­мещено в компьютерной системе и доступно каждому в любое удобное дня него время. Система позволяет вести постоянный заочный диалог о цифрах и их значениях, а время, отведенное для совещаний, использо­вать для решения проблем.

Представим себе, каким образом вопросы, обсуждаемые на стратеги­ческих совещаниях, помогают анализировать и корректировать страте­гию компании. Возьмем для примера Меtro Bank. Предположим, на од­ном из таких совещаний топ-менеджеры заметили, что рост объема про­даж финансовых продуктов и услуг потребителю (основной показатель клиентской составляющей) ниже ожидаемого. Используя схему причин­но-следственных связей, указанных в ССП, менеджеры прежде всего попытаются выяснить, удалось ли решить поставленные задачи с по­мощью выбранных факторов, доступны ли новые финансовые продукты и услуги потребителю? Прошли ли работники банка соответствующее обучение, для того чтобы успешно продвигать их на рынок и продавать?

 

Доступны ли работникам информационные системы, которые предо­ставят им все необходимые данные о клиентах? В том случае, если один или несколько факторов не сработали, то неудовлетворительные пока­затели — результат плохой работы компании по реализации стратегии. Для того чтобы исправить положение, можно разработать соответствую­щие планы на ближайший период. Это хороший пример информацион­ного процесса с одной петлей. Менеджеры выявили отклонения от на­меченного плана и скорректировали его, чтобы вернуть компанию на траекторию поступательного движения вперед.

Но предположим, что все факторы сработали хорошо — работники были переобучены:, информационные системы доступны, а новые фи­нансовые продукты и услуги разработаны и внедрены точно в срок. В этом случае низкие продажи свидетельствуют о том, что стратегия Меtro Bank нежизнеспособна. Необходимо срочно принимать меры, и одна из них — информационный процесс с двойной петлей. Менеджеры должны серь­езно обсудить, настолько их общее представление о ситуации на рынке, потребительной ценности предложений клиентам, стратегии конкурен­тов и внутренних возможностях соответствует действительности. В ре­зультате станет ясно, следует ли вносить изменения в стратегию в свете новых данных о состоянии рынка, предпочтений клиентов и внутренних резервах, и если да — то какие. По нашему мнению, сбор данных, про­верка гипотез, анализ, стратегический информационный процесс и кор­ректировка стратегического курса являются основными предпосылками успешного воплощения бизнес-стратегии компании. И в этом смысле ССП является центральным звеном в стратегической системе менедж­мента.

Независимо от того, какое решение будет принято (подтвердить стра­тегию, видоизменить ее или полностью обновить), ССП станет предпо­сылкой успешного» стратегического (на основе двойной петли) инфор­мационного процесса, на базе которого топ-менеджеры получат соот­ветствующую информацию о жизнеспособности и действенности стратегии компании. Возможен и обратный информационный цикл, ког­да модифицированная стратегия переводится в плоскость обновленных целей и показателей ССП.

заключение

Возможность получения информации на высшем организационном уров­не — то, что мы называем «информационный стратегический про­цесс», — является самым инновационным компонентом сбалансирован­ной системы показателей. Он представляет большую ценность для тех, кто рассматривает ССП как стратегическую систему менеджмента. Про­цесс начинается с уточнения общего видения стратегии, разделяемого всеми топ-менеджерами. Система показателей как язык помогает пере­воду сложных, а зачастую расплывчатых и туманных понятий в четкие идеи, которые направляют всех на достижение поставленных целей, по­могает каждому понять его роль в этом процессе, определить факторы получения результатов и соответствующие инициативы. И наконец, ССП способствует созданию команды — она формируется и служит для конт­роля выполнения задач, проверки гипотез и получения информации на основе двойной петли одним и тем же коллективом менеджеров. Мы полагаем, что стратегический информационный процесс — это одна из основных предпосылок успешной реализации стратегии бизнеса.

 

ПРИМЕЧАНИЕ

1. R. N. Antony. Planning and Control School, 1965.

2. Bojiee noApoSHO 3ra npo6;ieMa o6cy*aaeTcs b: C. Argyris. Reasoning, Learning, and Action San Francisco: Jossey-Bass, 1982; Strategy, Change and Defensive Routines. New York-Harper & Row, 1985; Teaching Smart People How to Learn //Harvard Business Review 1991, May/June, p. 99-109.

3. H. Mintzberg. Crafting Strategy // Harvard Business Review, 1987, July/August, p. 66—75; The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management //Strategic Management Journal, 1990, November/December, p. 171 — 195; R. Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995, p. 18-21.

4. D. Garv'm. Building a Learning Organization //Harvard Business Review, 1993, July/August p. 78-91.

5. /. L. ffeskett, T.O.Jones, G. W. Loveman, W. E. Sasser, Jr., L. A. Schlesinger. Putting the Service-Profit Chain to Work //Harvard Business Review, 1994, March/April, p. 164—174.

6. P. F. Drucker. The Theory of the Business // Harvard Business Review, 1994, September/Oc­tober, p. 95—104.

7. J. R. Katzenbach, D. K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

 

 

Cтр 247

 

Глава 12