Следует ли исключать финансовые показатели из ссп.

В самом ли деле финансовая компонента сбалансированной системы по­казателей так существенна для достижения долгосрочных результатов? Как уже отмечалось, некоторые критики усматривают причину кратко­срочной ориентации многих менеджеров в стремлении достичь таких фи­нансовых целей, как доходность основного капитала, прибыль на акцию или даже текущая цена акции. Некоторые критики выступают за полное исключение финансовых показателей как критерия эффективности ком­пании. Их аргумент состоит в следующем: сегодня в условиях высокораз­витых технологий и жесточайшей конкуренции финансовые показатели не могут в полной мере служить направляющей успеха. Они лишь побуж­дают менеджеров сконцентрировать усилия на повышении уровня об­служивания потребителей, качестве, временном цикле, а также квали-

фикации и мотивации персонала. В соответствии с этой теорией, стоит только компании провести фундаментальные усовершенствования, и финансовые показатели улучшатся сами по себе.

Не всем удается перевести совершенствование качества и работы с клиентами в плоскость конечных финансовых результатов. Рассмотрим пример одной электронной компании, которая с 1987 по 1990 год до­стигла впечатляющих результатов в повышении качества и в области своевременной доставки. Показатель брака снизился до 10%, выручка удвоилась, а процент несвоевременной доставки упал с 30 до 4%. Одна­ко этот прорыв в области качества, производительности и сервиса не принес никаких финансовых выгод. Более того, в течение того же трех­летнего периода компания, которая ранее считалась процветающей, не только не улучшила финансовые показатели, но и принесла разочарова­ние акционерам, обнаружившим, что цены на акции упали на 70%.

Как могло произойти такое аномальное явление? Огромный положи­тельный эффект от многих проектов по улучшению качества и повыше­нию производительности распространяется на предприятие в целом. Если такие компании, как эта электронная, описанная в нашем примере, совершенствуют качество и своевременность доставки, они экономят на дополнительных издержках повторного контроля качества и переработ­ки бракованной продукции, а также на расходах на специальный персо­нал, который перепланирует и осуществляет доставку просроченных за­казов. В целом, как только компания ликвидирует лишние затраты и брак, перестает перерабатывать дефектную продукцию, заниматься пе­репланированием и перепроектированием и начинает обеспечивать большую интеграцию между поставщиками, внутренними операциями и кли­ентами, она становится способной получать те же результаты с наи­меньшими затратами ресурсов. Однако в краткосрочном и среднесрочном периодах уже запланировано обязательное участие большинства активов компании. Это положение часто обозначают термином «постоянные за­траты». Таким образом, снижение внутреннего спроса на ресурсы созда­ет неиспользованные мощности, но существенного сокращения расхо­дов не предполагает.

А как насчет совершенствования сервиса, например выполнения за­казов при полном отсутствии брака и точно в срок? Если объем продаж невелик или уменьшается, то компания не сможет вознаградить своих ентов), то операционные усовершенствования не так легко перевести в плоскость увеличения доходности. Улучшенные финансовые показа­тели - это не автоматический результат программ операционных преобразований, нацеленных на повышение качества и уменьшение вре­менного цикла.

Регулярные финансовые отчеты и финансовые показатели должны по-прежнему играть значительную роль, напоминая руководству компа­нии, что улучшенные качество, сроки выполнения заказов, производи­тельность и развитие новых продуктов являются средством достижения поставленной цели, но не самой целью. Такие усовершенствования при­носят компании выгоду только тогда, когда переносятся в плоскость увеличения объемов продаж, сокращения операционных расходов или более эффективного использования активов. Не все долгосрочные стра­тегии являются прибыльными. В 1980-х годах корпорации IBM, Digital Eguipment Corporation и Gепегаl Моtоrs не испытывали недостатка в долгосрочных стратегиях. Эти компании много инвестировали в продви­нутые производственные технологии, качество, а также научные иссле­дования и развитие. Однако их модель бизнеса и видение путей достиже­ния успеха отличались от современных требований рынка. Эти компании своевременно не распознали, что неадекватность оценки инвестицион­ной стратегии с помощью финансовых показателей есть мощный сигнал к необходимости пересмотра основных стратегических положений. Не­удачная попытка конвертировать улучшенную операционную деятель­ность в улучшенные финансовые результаты должна заставить топ-ме­неджмент перестроить стратегию компании или план ее реализации.

 

Предприятия, серьезно усовершенствовавшие свою операционную деятельность, должны определить, как увеличить объем продаж име­ющимся клиентам, как позиционировать на рынке новые виды продук­тов и как представить свои продукты и услуги новым клиентам и сег­ментам рынка. Эти новые сегменты рынка, ранее недоступные для ком­пании, могут предоставить ценных клиентов, поскольку она достигла выдающихся результатов в снижении цены, улучшении качества, со­кращении сроков доставки и предоставлении услуг клиентам.

Всесторонняя система оценки и управления должна четко указывать, как совершенствование операционной деятельности, обслуживания кли­ентов и создания новых продуктов связано с улучшением финансовой деятельности посредством роста объема продаж, операционной прибы­ли, ускорения оборачиваемости капитала, сокращения операционных расходов. Сбалансированная система показателей должна сохранить ак­цент на финансовых результатах. В итоге причинно-следственные связи всех ее показателей должны быть привязаны к финансовым целям. Сис­тема сохраняет все преимущества, оставляя финансовые показатели как конечные результаты, однако без тех преувеличений и искажений, ко­торые неизбежно возникают, когда исключительный упор делается на улучшение краткосрочных финансовых показателей.