Ограничения финансовых показателей оценки результатов бизнеса

Авторы ряда работ выражают озабоченность по поводу излишнего ак­цента на финансовые показатели при оценке результатов бизнеса. В про­екте Совета конкурентоспособности Гарвардской бизнес-школы (Тhе Наrvard Business School Council on Competitiveness) были определены системные различия между характером инвестиций, сделанных корпо­рациями США, Японии и Германии.

• Американская система менее ориентирована на долгосрочные кор­
поративные инвестиции, поскольку концентрируется на кратко­
срочных доходах, влияющих на текущую стоимость акций.

• Американская система отдает предпочтение тем формам инвести­
ций, при которых можно реально оценить доход, что приводит к
недоинвестированию в нематериальные активы — инновационные
процессы, квалификацию сотрудников, обслуживание клиентов,
доход от которых более сложен в измерении.

• Американская система приводит к избытку инвестиций в активы,
которые легко оценить (например, слияние и приобретение), и
недоинвестированию во внутренние проекты, связанные с разви­
тием, рентабельность которых значительно сложнее поддается

оценке.

• Американская система приводит к тому, что деятельность пред­приятий с очень сильной базой материальных активов (компании, добывающие природные ресурсы, производящие товары потреб­ления с сильными брэндами, кино- и телекомпании) оказывается неэффективной. При этом те активы, которые не имели соответ­ствующей и должной оценки, не находят полного применения, тогда как краткосрочная прибыль получает нужную оценку. Для того чтобы измерить реальную стоимость активов этих компаний, потребовались дорогостоящие финансовые инновации, такие как враждебные тендерные предложения, выкупы с помощью займов, выпуск «мусорных» облигаций¹⁴.

Еще одно свидетельство озабоченности этой проблемой — недоволь­ство, выражаемое инвесторами, в распоряжении которых оказываются финансовые отчеты о прошлой деятельности компании. Они хотят иметь информацию, которая поможет им прогнозировать будущие результаты деятельности той компании, в которую они сделали инвестиции (или намереваются их сделать). Например, Питер Линкольн, вице-президент US Stell &Carnegy Pension Fund, утверждает: «Нефинансовые показате­ли, такие как уровень обслуживания клиентов или скорость продвиже­ния новых продуктов, были бы очень полезны инвесторам и аналитикам. Для того чтобы представить полную картину своих операций, компании должны включать в отчеты и такую информацию»¹⁵.

Обеспокоенность преувеличенным значением, придаваемым финан­совым показателям, овладела даже ведущей в США ассоциацией ауди­торов. Специальный комитет по финансовым отчетам Американского института дипломированных бухгалтеров (American Institute of Certified Public Accountants? AICPA) особо подчеркивает: «Бесспорно, информа­ция о прошлом является важным показателем будущих результатов, по­этому сегодня отчеты концентрируются на прошлом, однако практики нуждаются в прогнозах на будущее». Комитет признал важность отчетов о создании компанией будущей стоимости и рекомендовал установить взаимосвязь между отчетом о деятельности компании и стратегическим видением: «Многие инвесторы хотят видеть компанию глазами менедж­мента, с тем чтобы понять перспективы компании и спрогнозировать ее дальнейшее развитие». Более того, нефинансовые показатели должны играть ключевую роль. «Менеджеры обязаны демонстрировать финансо­вые и нефинансовые показатели, которыми они пользуются в бизнесе и которые оценивают его результат»¹⁶.

В заключение комитет рекомендовал компаниям более «сбалансированный» и ориентированный на будущее подход:

Для того чтобы полностью удовлетворять требованиям инвесторов, бизнес-отчет должен:

• содержать больше информации о планах, возможностях, рисках, не­
определенности;

• делать больший акцент на факторы, которые создают прибыль в
течение длительного периода, в том числе на нефинансовые пока­
затели ключевых бизнес-процессов;

• увязывать внутреннюю и внешнюю информацию, предоставляемую
высшему менеджменту для управления бизнесом¹⁷.

Мы обсудим возможности использования ССП для создания внешних отчетов в главе 9.

Примечания

1.A.D. Chandler. The Visible Hand; The Managerial Revolution in American Business. Cam­bridge. Mass.: Harvard University Press, 1977; H, T.Johnson, R. S. Kaplan. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987. Chap. 2. Nineteenth-Century Cost Management Systems.

2. H. T. Johnson, R.S.Kaplan. Ibid., Chap. 4. Controlling the Vertically Integrated Firm; The DuPont Powder Company to 1914; Chap. 5. Controlling the Multidivisional Organization: General Motors in 1920s.

3. C некоторыми из них можно ознакомиться в данной главе.

4. Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with Larry D. Bra­dy// Harvard Business Review, 1993, September/October, p. 143—147.

5.cm.: J.M.Juran. Made in U.S.A.: A Renaissance in Quality //Harvard Business Review, 1993, July/August, p. 45.

6. R. Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control System to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995, p. 134.

7.. П. М. Сенге. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации.
М.: Олимп—Бизнес, 1999.

8. M. Lebas. Managerial Accounting in France: Overview of Past Tradition and Current Practice // European Accounting Review 3, 1994, Mb 3, p. 471—487.

9. /. Heskett, T. Jones, G. Loveman, E. Sasser, L. Schiesinger. Putting the Service Profit Chain to Work//Harvard Business Review, 1994, March/April, p. 164—174.

10. M. Goold, A. Campbell, M. Alexander. Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company. New York: John Wiley & Sons, 1994,

11. M. E. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980; Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.

12. C. К. Prahalad, G. Hamel. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, 1990, May/June, p. 79—91; R. Hayes. Strategic Planning— Forward in Reverse // Harvard Business Review, 1985, November/December, p. Ill—119; D. J. Colls, C. A. Mont­gomery. Competing on Resources: Strategy in the 1990s //Harvard Business Review, 1995, July/August, p. 118-128.

13. Как только начинается процесс формирования ССП, выясняется, что в компании не
существует единого мнения относительно ее стратегии. В таких случаях разработка це­
лей и показателей системы становится катализатором для более точного формулирова­
ния стратегии топ-менеджерами.

14. M. E. Porter. Capital Disadvantage: America's Failing Capital Investment System // Harvard Business Review, 1992, September/October, p. 73.

15. The AICPA Special Committee on Financial Reporting. Improving Business Reporting – A Customer Focus: Meeting the Information Needs of investors and Creditors. New York: American institute of Certified Public Accountants, 1994, р. 9

16. Ibid., р.10.

17. Ibidю, р.30.

лучших менеджеров, расширяя совместный бизнес. Электронная компа­ния, упоминаемая выше, была поставщиком номер один для многих своих клиентов, которые зачастую стремятся иметь одного или двух за­пасных поставщиков, чтобы не ставить себя в зависимое положение от единственного партнера. Если клиенты не могут или не хотят расширять свой бизнес с тем или иным поставщиком, а он, в свою очередь, не намерен сокращать число работников (что на самом деле не лишено смысла, поскольку они были источником улучшения качества, по­вышения производительности и совершенствования обслуживания кли-

 

 

 

Стр 45

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

ОЦЕНИВАЯ СТРАТЕГИЮ БИЗНЕСА

Перед компаниями, которые поставили сбалансированную систему по­казателей эффективности в центр своего стратегического управления, стоят две задачи; первая — создать саму систему и вторая — использо­вать ее. По этой аналогии мы и построили нашу книгу. Часть первая (главы 3—8) описывает структуру системы критериев. Часть вторая (гла­вы 9—12} иллюстрирует, как компании используют ее в качестве интег­рированной системы стратегического управления.

Естественно, обе задачи взаимосвязаны. По мере использования ССП для управления ключевыми процессами становится ясно, какие пока­затели системы не информативны, какие нуждаются в доработке, а так­же какие новые критерии оценки стратегического успеха следует в нее включить.

В главах 3—6 рассматриваются основы определения задач и показате­лей для четырех составляющих ССП: финансовой, клиентской, внут­ренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала. В каж­дой главе мы представляем общие показатели, характерные для боль­шинства компаний:

Составляющая	Общий показатель
Финансовая	Рентабельность инвестиций и добавленная стоимость
Клиентская	Удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка
Внутренние бизнесс-процессы	Качество, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов
Обучение и развитие персонала	Удовлетворенность персонала и наличие информационных систем

 

Однако авторы особо подчеркивают важность специфических показателей, которые формулируются исходя из корпоративной стратегии, что будет проиллюстрировано примерами.

Глава 7 рассматривает взаимосвязь между целями и показателями че­тырех составляющих, с одной стороны, и масштабными стратегическими направлениями деятельности — с другой. Взаимозависимость показа­телей всех четырех составляющих свидетельствует, что ССП не есть спе­циальный набор нескольких десятков параметров, которыми менеджеры манипулируют для достижения каких-либо целей. Наоборот, хорошая система должна иллюстрировать немногие основные стратегические на­правления, такие как развитие бизнеса, сокращение рисков или увели­чение производительности. В главе 7 стратегические показатели, разра­ботанные в главах 3—6, скомпонованы как пример хорошей сбаланси­рованной системы.

В главах 3—7 описана ССП для одной стратегической бизнес-едини­цы. Глава 8 представляет расширенную концепцию создания системы оценочных критериев для корпорации или ее отдельных бизнес-подраз­делений. Мы попытались применить понятие «стратегия корпоративного уровня» к определению тех направлений, которые сделают целое (кор­порацию) более значимым, чем простая сумма его частей (операцион­ных подразделений). Кроме того, мы сформулировали те положения стра­тегии корпоративной ССП, которые применимы к децентрализованным операционным единицам и функциональным подразделениям. В данной главе также рассматриваются ССП для правительственных и некоммер­ческих организаций.