Показатели процесса опытной разработки продукта

Несмотря на присущую этой деятельности некоторую неопределенность. и нечеткость, существуют общие модели, в рамках которых могут был созданы показатели данного процесса. Например, разработка нового продукта фармацевтической промышленности представляет собой последовательный процесс изучения и отбора огромного числа ингредиентов препарата, более детального исследования тех, которые, возможно, будут использованы, проведения лабораторных опытов, экспериментов т животных и, наконец, на людях. Завершается эта цепочка сложным согласованием с государственными организациями и получением соответствующих сертификатов. Каждая стадия может быть охарактеризована такими параметрами, как «выход» (число веществ, успешно прошедших испытания и отобранных для следующей серии экспериментов по сравнению с общим числом испытанных соединений), временной цикл (вре­мя, в течение которого вещество «продержалось» на данной стадии экс­перимента) и издержки (средства, истраченные на том или ином этапе), В данном случае целями могут служить увеличение «выхода» и сокраще­ние временного цикла и затрат на каждой стадии.

Одна электронная компания проанализировала причины, по кото­рым процесс разработки новых продуктов имеет такой долгий времен-? ной цикл и требует больших затрат. Оказалось, что причинами большой продолжительности временного цикла являются многократное перепро­ектирование первоначального варианта производства и проведение повторных серий испытаний, если продукт не демонстрировал желаемы; качества. Таким образом, сохранив как один из наиболее важных пока­зателей скорость продвижения товара на рынок, компания добавила еще один — процент продуктов, которые с первого раза отвечали запросам потребителя и не нуждались в неоднократном перепроектировании и повторных испытаниях. Другим фактором достижения поставленных результатов стало число рабочих вариантов проекта, разработанных преж­де, чем продукт был выпущен на рынок. При подсчете было установлено, что каждый такой вариант обходился компании в 185 тыс. дол, При двух ошибках в среднем на продукт и 110 новых продуктах, выпускаемый ежегодно, средняя сумма, затраченная на исправление этих погрешнос­тей, была равна примерно 40 млн дол., что составляет более 5% доходов. К этому следует добавить потери от продаж продуктов, поступивших на рынок с опозданием из-за исправления недочетов первоначального проекта.

 

Инженеры Hewlett - Packard разработали показатель для оценки эф­фективности цикла разработки продукта — период безубыточности, BET (Break – Even Time)¹⁰. Это время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект его разработки (см. рис. 5.3). Данный показатель сочетает в себе три элемента, характеризующих эффективность процес­са разработки нового товара. Во-первых, для того чтобы добиться без­убыточности НИОКР, компания должна окупить инвестиции в эту дея­тельность. Таким образом, в ВЕТ соединяются результаты исследований и разработки и произведенные затраты. Он побуждает к организации более эффективного процесса разработки. Во-вторых, ВЕТ подчеркивает значение фактора прибыльности. Менеджеры маркетинга, производ­ственный персонал, проектная группа инженеров поощряются к совмест­ному сотрудничеству в разработке нового продукта, направленного на удовлетворение потребностей клиентов. Кроме того, продажа нового то­вара должна осуществляться по привлекательной для потребителя цене через эффективные каналы, в результате чего компания сможет полу­чить прибыль, которая обеспечит окупаемость инвестиций, сделанных в его разработку. В-третьих, единица измерения ВЕТ — время, поэтому данный показатель способствует ускорению процесса разработки новых продуктов по сравнению с конкурентами, обеспечивая тем самым более высокие продажи и быструю окупаемость инвестиций.

 

 

При всей своей привлекательности ВЕТ, тем не менее, оценивает не окончательные результаты деятельности, а тактику конкретного этапа -процесса разработки. Отличные показатели ВЕТ достигаются в проек­тах, направленных не на качественный прорыв в развитии новых про­дуктов, а скорее на расширение и усовершенствование уже существу­ющих производственных линий. К тому же при наличии большого числа научных разработок достаточно сложно получить адекватный средний показатель: единственный проект с очень длинным ВЕТ может сущест­венно исказить общую цифру. И наконец, реальная ценность ВЕТ про­является только по окончании всего процесса разработки. По словам Мэри Паттерсон, вице-президента компании Hewlett – Packard, ВЕТ-замечательный показатель тактики компании в процессе НИОКР. Более того, компания широко использует его для оценки жизнеспособности проекта, прежде чем принять окончательное решение.

Опыт создания и применения ВЕТ компанией Hewlett – Packard четко показывает, что усилия по сокращению временного цикла и затрат и по увеличению «выхода» НИОКР должны быть сбалансированы показате­лями, оценивающими инновационность самого продукта. В противном случае возникает опасность увлечься модифицированием и совершен­ствованием уже существующих технологий, что делается достаточно лег­ко и быстро и, самое главное, с предсказуемым результатом, вместо! радикального прорыва в разработке новых продуктов. Такой показатель, как валовая прибыль, полученная от продажи новых продуктов, поможет разграничить истинно инновационные проекты от обычного расширения мощностей производства уже имеющихся продуктов. Другим показателем является временная характеристика продаж новых товаров и• услуг. Если это продукты усовершенствованной технологии, то их жизнь на рынке ограничена несколькими годами, причем продажи на пятом году будут составлять лишь небольшую часть продаж первого или второ­го года. Поистине инновационные товары и услуги имеют длительные жизненные циклы, а коэффициент их продаж растет из года в год.

Операционным процесс

Операционный процесс (см. рис. 5.4) представляет собой самую корот­кую волну в создании стоимостной цепочки. Начинается он с получения заказа от клиента на товары и услуги и заканчивается их доставкой. Глав­ное в этом процессе — эффективная, бесперебойная и своевременная доставка имеющихся товаров и услуг существующему клиенту.

Тенденция операционного процесса к повторению типа операций де­лает возможным применение научных методик управления для контро­ля и совершенствования этапов получения заказа, его обработки, производства и доставки товара или услуги потребителю.

 

 

 

Традиционно опе­рационные процессы контролировались финансовыми показателями: нормативными издержками, бюджетом и анализом отклонений. Однако со временем чрезмерный акцент на такие узкоспециальные финансовые параметры, как эффективность использования рабочей силы и оборудо­вания, отклонения закупочных цен, привел, с одной стороны, к тому, что постоянная загрузка машин и рабочей силы создала запас готовой продукция, который никак не соответствовал заказам клиентов, а с другой — к бесконечной смене поставщиков в поисках более низких за­купочных цен. При этом игнорировались такие факторы, как издержки выполнения больших объемов заказов, плохое качество, неопределен­ные сроки доставки, разобщенность процессов оформления заказа, по­лучения, выставления счетов и оплаты. Сегодня ведется полный доку­ментальный" статистический учет недостатков, которые возникают при использовании традиционных, базирующихся на учете издержек финан­совых показателей в краткосрочных операционных циклах в современ­ных рыночных условиях, ориентированных на запросы потребителей и высокое качество поставляемой продукции".

В последние годы возросло влияние практики управления на основе качества, принятой ведущими японскими производителями. Это приве­ло к замене традиционных показателей деятельности предприятий на параметры, связанные с качеством и временными циклами¹². Особенно интенсивное развитие они получили в последние 20 лет и, как наиболее южные, могут быть включены в составляющую внутренних бизнес-про­цессов каждой компании. Но поскольку эти показатели имеют обобщен­ное значение и не являются следствием исключительно ССП, мы рас­смотрим, их в приложении к этой главе.

В дополнение можно рассматривать и другие характеристики опера­ционного процесса, например гибкость или специфические свойства товара или услуги, создающие дополнительную потребительную цен­ность. Так, компания может предложить уникальный продукт или услугу (показателями в этом случае могут быть точность, размер, скорость, энергетическая ценность), которые позволят ей подучить большую при­быль в целевом сегменте рынка. Тогда перечисленные дополнительные показатели с успехом могут войти в составляющую внутренних биз­нес-процессов ССП.

Послепродажное обслуживание

Это последняя стадия внутренней стоимостной цепочки (см. рис. 5.5). Она включает гарантийное и ремонтное обслуживание, возврат, а также платежи по кредитным картам. Компании, продающие сложное обору­дование или системы, например Otis Elevator или General Electric Medical Systems (производитель электронного медицинского оборудования: ш-[ пирующих томографов и других приборов, работающих на основе маг­нитного резонанса), прекрасно знают, насколько дорого обходится про­стой их оборудования и как это неудобно клиенту. Обе компании увели­чили потребительную ценность своей продукции, предложив быстрое и надежное обслуживание с целью минимизации срывов в работе продан­ного оборудования. Они даже включили в комплект поставки встроен­ное электронное устройство, определяющее возможность отказа прибо­ра в ближайшее время и сигнализирующее об этом обслуживающем) персоналу. Такая технология позволяет заблаговременно проводить про­филактику оборудования, что сильно удивляет клиентов, которые и не! подозревают о грядущих неприятностях. Недавно появившиеся на рынке компании — дилеры по продаже автомобилей Асuга и 5аtигn заслужили репутацию в высшей степени надежных партнеров, предложив своим заказчикам исключительно высокий уровень гарантийного обслужива­ния, периодического проведения профилактических и своевременных ремонтных работ. Основной элемент в этом потребительском предложе­нии — скорость ответной реакции, доброжелательность персонала и надежность. Многие большие магазины, торгующие товарами широкого потребления, предлагают щедрые условия, по которым покупатели мо­гут обменять или вернуть в магазин купленный товар.

Компании, стремящиеся в полной мере оправдать ожидания клиентов относительно послепродажного обслуживания, могут использован те же показатели (временной цикл, качество и затраты), что и для опе­рационного процесса (см. приложение к данной главе). Так, временной цикл — от момента поступления заявки до полного устранения полом­ки — оценивает скорость реакции на возникшую проблему. Показатель затрат отражает эффективность – стоимость ресурсов, использованных для оказания послепродажных услуг.

 

 

 

 

И наконец, процент выполненных по первому требованию заявок относительно числа повторных вызовов свидетельствует о качестве обслуживания.

Другой аспект послепродажного обслуживания — это выставление сче­тов и получение по ним денег. Компания Rockwater, поставив своей целью сокращение интервала времени между завершением работ и окон­чательной оплатой заказчиком, обратила особое внимание на послепро­дажное обслуживание. Предприятиям, работающим по схеме продажи в кредит, скорее всего, потребуются следующие показатели; затраты, ка­чество и продолжительность временного цикла в дополнение к скорости процедур выставления счетов, получения окончательной оплаты и ре­шения спорных вопросов.

Компания, занятые производством и продажей опасных химических материалов, могут использовать показатели, связанные с безопаснос­тью уничтожения отходов и полупродуктов, сопутствующих производ­ству. Признавая, что отличные отношения с сообществом — стратеги­ческая цель для продолжения деятельности в данном регионе, предпри­ятия применяют такой показатель послепродажного обслуживания, как безукоризненное выполнение всех мер по охране окружающей среды. Это может оказаться значительно более важным, чем небольшое увели­чение затрат па проведение соответствующих мероприятий.