Факторы достижения результатов

Как мы уже обсуждали в предыдущих главах, все сбалансированные си­стемы включают в себя общие показатели. Они являются ключевыми показателями результатов и характерны для многих компаний и отрас­лей. Эти базовые параметры, например прибыльность, рыночная доля, степень удовлетворенности клиента, сохранение клиентской базы и об­ласть компетентности персонала, служат для отсроченной опенки. Фак­торы достижения результатов — это уникальные для каждой конкретной бизнес-единицы показатели опережающей оценки. Они отражают спе­цифику ее стратегии, например финансовые факторы прибыльности, сегменты рынка, в которых данная бизнес-единица конкурирует, а так­же особые цели составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития.

Правильно составленная ССП должна представлять собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Без последних невоз­можно понять, как были достигнуты первые. Кроме того, с помощью только показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успеш­но осуществляется стратегия компании. И наоборот, факторы деятель­ности, например временной цикл или доля брака (число дефектов на миллион изделий), без соответствующих показателей могут способство­вать лишь краткосрочным улучшениям производственного процесса, но не отражают их влияние на состояние клиентской базы и, следователь­но, на финансовые результаты. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов (отсроченные характерис­тики) и факторов достижения результатов (опережающие показатели), что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы.

Взаимосвязь с финансовыми результатами

При всем многообразии программ и планов совершенствования, име­ющихся в каждой компании, достаточно легко увлечься такими важнымипроблемами, как улучшение показателей качества и удовлетворен­ности клиентов, инновациями и делегированием полномочий работни­кам в каждом из этих направлений вне связи с целями и задачами фи­нансовой составляющей. В этом случае успешная реализация общей кор­поративной стратегии становится проблематичной. Финансовые проблемы, с которыми пришлось столкнуться лауреатам премии Болдриджа[2], свидетельствуют о необходимости постоянно соотносить произ­водственные усовершенствования и экономические результаты.

Сбалансированная система показателей должна делать основной ак­цент на финансовые результаты, например показатели RОСЕ или ЕУА. Многим менеджерам не удается связать такие программы, как управле­ние на основе качества, сокращение продолжительности производствен­ного цикла, реинжиниринг или делегирование полномочий, с показа­телями, непосредственно влияющими на отношения с клиентами, а следовательно, на финансовые результаты. Такие программы ошибочно трактуюгся как конечные цели. В итоге это приводит к глубокому разочарованию, поскольку отдача от них практически неощутима. Все показатели С СП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями.

Мы покажем это на примере двух компаний — Меtro Bank и National Insurance.

Меtro Bank

Меtro Bank столкнулся с двумя проблемами:

2) чрезмерный акцент на один вид услуг — депозитные счета $

3) структура издержек, которая делала неприбыльным обслуживание 80% клиентов при существующих процентных ставках. Банк разработал стратегию, состоящую из двух на­правлений.:

1. Рост доходов. Стабилизировать поступление доходов за счет рас­ширения источников их получения посредством предоставления клиентам дополнительных услуг.

2. Производительность. Увеличить эффективность операций за счет перевода неприбыльных клиентов на более экономичные формы обслуживания (например, электронную).

Сбалансированная система показателей банка была разработана в соответствии с этой стратегией. Особое внимание было уделено изучению тех причинно-следственных связей, на которых основывалась вся стратегия. Результаты этих усилий в упрощенном виде показаны на рис.7.1. Что касается роста доходов, то финансовая цель была ясна: требуется расширить их структуру. Стратегически это означало, что банк анализировав свою клиентскую базу, определит тех, кто будет пользо­ваться новыми услугами, а затем станет продавать новые услуги этой целевой категории потребителей.

 

Однако после анализа клиентской со­ставляющей выяснилось, что целевые клиенты не рассматривали банк как источник более широкого спектра услуг. В частности, они не ожида­ли предложений участвовать во взаимных фондах, пользоваться кредит­ными картами, кредитами на недвижимость и финансовым консульти­рованием. Было принято решение изменить представление клиентов о банке как об операторе депозитных счетов и создать его новый имидж финансового консультанта.

После определения финансовой целя — расширение источников до­ходов — и формулирования, нового предложения потребительской сто­имости — создание авторитета надежного финансового консультанта - началась работа над составляющей внутренних бизнес-процессов. Были выделены три многофункциональных процесса: ]) изучение потребнос­тей клиента, 2) разработка новых продуктов и услуг и 3) перекрестные предоставления новых услуг, Каждый из них должен был видоизменять­ся в зависимости от новых требований стратегии. Например, реклама традиционно доминировала над процессом обслуживания. Хорошая рек­лама плюс удобное расположение банка привлекали клиентов. Персонал активно помогал им в открытии счетов и предоставлял все сопутству­ющие услуги. Культуры обслуживания у банка не существовало. Фак­тически только серьезное исследование показало, что всего лишь 10% своего времени сотрудники отдела по работе с клиентами тратили на непосредственное общение с ними. Банк разработал специальную про­грамму по перестройке процесса предоставления услуг. Новый подход предполагал изменение роли менеджера банка: теперь он наделялся фун­кциями финансового консультанта. В сбалансированную систему были включены два показателя этого процесса. Коэффициент обслуживания (среднее число услуг, оказанных клиенту, — отсроченный показатель) оценивал эффективность сервиса. Второй параметр (количество часов, проведенных с клиентом, — опережающий показатель) свидетельство­вал о принятии новой культуры обслуживания сотрудниками банка. До­стичь результатов, соответствующих новой стратегии, невозможно без много общения менеджера с клиентом.

Следующая естественная ступень — это определение факторов, спо­собствующих повышению эффективности персонала для успешной реа­лизации стратегии роста доходов. Составляющая обучения и развития ССП определила необходимость 1)для менеджеров отдела по работе с клиентами развить свои компетенции как финансовых консультантов с более полным знанием новых услуг, 2) более совершенного доступа к информации (интегрированные данные о клиентах) и 3) пересмотра си­стемы стимулирования персонала, наделенного новыми функциями. Отсроченными показателями служили эффективность, среднее число на одного менеджера, а также результаты опросов персонала, предназначенных для определения степени удовлетворенности своей деятельностью. Опережающие индикаторы показывают основные изменения, которые необходимо провести в кадровой сфере:

1) повышение квалификации и переобучение — коэффициент стратегического переобучения, 2) расширение доступа к средствам информационных технологий и базам данных— коэффициент доступности стратегической формации;

3) приведение личных целей и задач работников в соответствие со стратегией банка.

Все эти показатели составили основу для создания совершенно нового процесса управления. Например, рассмотрим такой показатель коэффициент стратегического переобучения. Для реализации любой новой стратегии, в том числе и стратегии Меtго Ваnk, неизбежно требуется переобучение персонала. Соответствующие знания и навыки работников можно представить либо как активы (если они имеются), либо как пассивы (если их нет). Развитие областей компетентности — обыч­но самый длительный процесс, от которого во многом зависит успех стратегии. На наш взгляд, наиболее эффективный и, кстати, обманчи­вый в своей кажущейся простоте показатель наличия стратегических зна­ний и навыков формулируется из обобщенного ответа на вопросы: ка­кие сферы компетентности необходимы? Чем мы располагаем в дан­ный момент? Насколько велик разрыв между тем, что есть, и тем, что требуется? Коэффициент стратегического переобучения и определяет этот стратегический пассив (вспомните разрыв, изображенный на ри­сунке 6.4). При том, что данный показатель является очень важным и одновременно простым, немногие организации способны его сформу­лировать, поскольку их кадровые системы и системы планирования не могут дать ответы на три приведенных выше вопроса. Если же этот по­казатель определен, то иногда приходится полностью пересмотреть про­цесс развития персонала компании. Рисунок 7.2 показывает, какие по­пытки были предприняты, чтобы ликвидировать пробелы в стратеги­ческом переобучении. Логика определения стратегических приоритетов и их показателей привела к пересмотру принципов управления процес­сом реализации стратегии. Если бы не сбалансированная система пока­зателей и логика, на основе которой она строится, предприятия, скорее всего, не смогли бы так оперативно решать проблему нехватки квалифицированного персонала.

В таблице 7.1 сведены воедино цели и показатели (отсроченные и опережающие индикаторы) сбалансированной системы Меtго Ваnk. Неудивительно, что параметры финансовой и клиентской составляющих держат не так много опережающих индикаторов, поскольку большинство их сосредоточены в двух других составляющих ССП — внутренних бизнес-процессов и обучения и развития. Рисунок 7.1 и таблица 7.1. иллюстрируют ССП, построенную на основе причинно-следственных связей, конечной целью которой всегда является улучшение финансовой деятельности предприятия.

 

Компания National Insurance (отсроченные результаты)

Важность взаимосвязи между показателями результатов и факторами их достижения, вероятно, наиболее ярко можно продемонстрировать на примере компаний, занятых в страховом бизнесе. Страхование — это информационно насыщенная отрасль, характерной чертой которой яв­ляются длинные временные разрывы между принятием решения и соот­ветствующим результатом. Например, эффективность основного действия страхования — оценки риска и назначения стоимости возмещения — неизвестна до тех пор, пока не будут выдвинуты и урегулированы соот­ветствующие претензии. Решение страхового случая может занимать от Двух до пяти лет, а в особых случаях, например «асбестовые» тяжбы[3], может тянуться десятилетиями. В таких ситуациях для мотивации и оцен­ки деятельности бизнес-единиц абсолютно необходимо комплексное сочетание показателей результатов и факторов их достижения.

Одна из крупнейших страховых компаний, National Insurance в течение 1980—1990 годов постоянно имела неудовлетворительные результаты деятельности. Для исправления ситуации была приглашена новая команда менеджеров. Предложенная ими стратегия состояла в том, чтобы уйти от общего подхода (предоставление полного пакета услуг всем сегментам рынка) и переориентировать деятельность на более специфическое, узкое направление.

Таблица 7.1. Сбалансированная система показателей Metro Bank

Стратегические цели	Стратегические показатели
Отсроченные индикаторы	Опережающие индикаторы
Финансовая составляющая
F 1. Увеличить рентабельность	ROI
F2.Расширить структуру доходов	Рост доходов	Структура доходов
F3Сократить издержки	Изменение издержек обслуживания депозитных счетов
Клиентская составляющая
С1.Увеличить степень удовлетворенности клиентов за счет расширения ассортимента услуг и повышения уровня обслуживания	Доля сегмента рынка	Качество взаимоотношений с клиентами
С2.Увеличить степень удовлетворенности клиента после обслуживания	Сохранения клиентской базы	Опросы клиентов
Составляющая внутренних бизнес - процессов
I1Изучить нашего клиента
I2Создать инновационные услуги	Доход от предоставления новой услуги	Цикл разработки услуги
I3Осуществить перекрестное обслуживание	Коэффициент перекрестного обслуживания	Число часов, проведенных с клиентом
I4 перевести клиентов на более экономичные способы обслуживания	Изменение структуры форм обслуживания
I5 минимизировать операционные проблемы	Показатель количества ошибок при обслуживании
I6 Гибкое обслуживание	Время выполнения запросов
Составляющая обучения и развития
L1. Развитие стратегических областей компетентности		Коэффициент стратегического переобучения
L2. Предоставление стратегической информации		Коэффициент доступности стратегической информации
L3. Соотнесение личных целей с целями банка		Соотнесение личных целей с целями банка (%)
	Удовлетворенность персонала Доход на одного сотрудника

Для успешного осуществления стратегии были определены несколько ключевых факторов:

· улучшить деятельность по изучению целевых сегментов рынка;

· улучшить отбор, обучение и мотивацию страховых агентов для ра­боты в этих сегментах

• усовершенствовать страховой процесс как центральный пункт но­вой стратегии;

• улучшить сбор информации о страховых случаях с целью сужения рынка.

В качестве основного инструмента осуществления этих планов была выбрана ССП, поскольку, по мнению новой команды управляющих, она позволит довести информацию о новой стратегии до сведения всех со­трудников, с одной стороны, и своевременно получить обратную связь о том, что «корабль» начал менять курс, — с другой.

На первом этапе составления сбалансированной системы показате­лей были определены цели новой стратегии (см. табл. 7.2, левая колон­ка), Показатели отбирались на основании согласованного ответа на очень простой вопрос: «Как можно узнать, что цель достигнута?». Ответы на лот вопрос дали параметры, помещенные в колонку «Ключевые пока­затели результатов» таблицы 7.2. Они иначе назывались стратегическими показателями результатов, поскольку отражали те задачи, которые не­обходимо было решить в каждой составляющей новой стратегии.

Показатели, размещенные в центральной колонке таблицы 7.2, явля­ются универсальными для любой компании, занятой в страховом биз­несе (страхование имущества и страхование от несчастных случаев). Ко­нечно, ССП не была бы полной без таких специфических параметров, однако сами по себе, без общих стратегических показателей, они не потуг сигнализировать о достижении стратегических целей компании. Кроме того, все специфические параметры являются отсроченными, то есть говорят о том, что уже было сделано. Например, если будет введен новый критерий процесса страхования, результаты появятся не ранее чей через год, а коэффициент потерь станет известен еще позже.

Стратегические показатели результатов представляют «сбалансирован­ный» взгляд на общую стратегию, отражающий в дополнение к традиционной финансовой составляющей клиентскую, внутренние биз­нес-процессы, а также составляющую обучения и развития. Такой подход позволяет уже на ранних этапах оценить, насколько успешна деятель­ность компании. Это дает возможность определить программу действий на каждый день, с тем чтобы в будущем добиться выдающихся резуль­татов. Сочетание специфических отсроченных и общих стратегических опережающих показателей необходимо любой организации, но особен­но остро это ощущается в тех компаниях, которые заняты в страховом

Руководство National Insurance дополнило каждый стратегический показатель факторами достижения результатов (см. табл. 7.2, правая ко­шка), которые в большинстве случаев говорят о том, какие немедлен­ные шаги нужно предпринять, чтобы добиться желаемых результатов в том или ином бизнес-процессе. Например, стратегическими показателями для страхования являются следующие:

· коэффициент потерь;

· частота претензий;

· серьезность претензий.

Таблица 7.2. Сбалансированная система показателей компании National Insurance

Стратегические цели	Стратегические показатели
Ключевые отсроченные Показатели результатов	Факторы достижения опережающих результатов
Финансовая составляющая
F 1. оправдать ожидания акционеров	Доходность собственного капитала
F2. Усовершенствовать операционную деятельность	Комбинированный коэффициент
F3. Достичь увеличения прибыли	Расширение структуры страхования
F4. Уменьшить риск акционеров	Катастрофические потери
Клиентская составляющая
С1. Совершенствование деятельности агентской службы	Сохранение/расширение клиентской базы по сравнению с планом	Достижения агентов (по сравнению с планом0
С2. Удовлетворение целевого клиента	Сохранение/расширение клиентской базы (по сегментам рынка)	Опросы клиентов об уровне обслуживания
Составляющая внутренних бизнес - процессов
I1. Развитие целевых рынков	Структура страхового бизнеса (по сегментам рынка)	Развитие страхового бизнеса по сравнению с планом
I2. Прибыльность страхования	Коэффициент потерь	Аудит качества процесса страхования
I3. Соответствие претензий бизнесу	Частота претензий. Серьезность претензий	Аудит качства претензий
I4. Повышение эффективности	Коэффициент затрат	Текучесть кадров Динамика управляемых издержек.
Составляющая обучения и развития
L1. Повышение квалификации персонала	Эффективность персонала	Развитие персонала по сравнению с планом
L2. Доступ к стратегической информации		Доступность стратегических информационных систем по сравнению с планом

Эффективность этих параметров зависит от качества самого процесса заключения договора страхования. Были разработаны критерии того, что руководство компании считало хорошим процессом страхования, кото­рые, в свою очередь, определяли мероприятия, необходимые для совер­шения новой сделки страхования. Периодически проводился аудит, вы­являвший, насколько страховые полисы, выданные сотрудниками ком­пании, соответствуют разработанным критериям. В результате возник некий опережающий индикатор качества, или фактор достижения ре­зультатов — коэффициента потерь, частоты и серьезности претензий, которые проявятся значительно позже. В дополнение к аудиту качества договоров страхования были разработаны аналогичные программы и па­раметры для процессов менеджмента, развития новых услуг и урегули­рования претензий. Так выглядела эта новая система показателей:

Показатели результатов	Факторы достижения результатов
Сохранение/расширение базы ключевых страховых агентов; Сохранение/расширение клиентской базы; Расширение структуры бизнеса (по сегментам); Частота и серьезность претензий; Коэффициент затрат; Эффективность персонала	Результаты страховой деятельности по сравнению с планом; Опрос страховых агентов относительно новой страховой политики; Развитие страховой деятельности по сравнению с планом; Аудит качества страхования

Правая колонка таблицы 7.2 представляет собой новый комплекс опе­режающих индикаторов — факторов достижения результатов, выбран­ных National Insurance.

Рисунок 7.3 представляет сбалансированную систему показателей гра­фически, иллюстрируя две цепи причинно-следственных связей; от це­лей обучения и развития и внутренних бизнес-процессов к клиентским и финансовым целям; и от каждого показателя клиентской составля­ющей, составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития к факторам достижения результатов.

Пример National Insurance вновь демонстрирует, как процесс создания ССП изменяет стратегию и ведет к достижению желаемых результатов.

Детально разработанные показатели ССП описывают стратегию ком-¹ шли. Цель причинно-следственных связей, представленная на рисун­ке 13, отражает точку зрения руководства на взаимосвязь между биз­нес-процессами и решениями, принятыми сегодня, и будущими результатами. Система аудиторских проверок имеет целью выявить «узкие места» и организовать адекватное обучение персонала, но не увольнять провинившихся. Таким образом, выбранные показатели служат для того, чтобы довести до сведения всей организации специфические особенности новых операционных процессов. Определение стратегических приоритетов, стратегических результатов и факторов их достижения привело к трансформации страховой деятельности. Фактически процесс оценки – это «хвост, который вертит собакой».

 

 

 

Окончательный успех пришел к National Insurance позже (мы погово­рим об этом в главе 12), и, конечно, многие факторы, помимо ССП, оказали влияние на конечный результат. Но руководство считает, что составление сбалансированной системы показателей было важнейшей частью их стратегии, направленной на достижение успеха. Эта система стала руководством National Insurance в ее движении к будущему.

Примеры Меtro Bank и National Insurance иллюстрируют процесс пе­ревода стратегии бизнес-единицы в систему показателей. На самом деле ССП не является инструментом создания бизнес-стратегии. Мы внедря­ли ее в тех организациях, где уже была разработана стратегия, но зачастую перевод стратегии в плоскость показателей приводил к необходимо­сти ее переосмысления и доработки.

Создавая стратегии, основанные на причинно-следственных связях, топ-менеджеры имеют возможность получить дополнительные знания об их эффективности. Более подробно мы рассмотрим эту тему в главе 12.

стратегические и диагностические показатели: