Совещание по обсуждению стратегии

Периодические совещания по анализу и пересмотру стратегии имеют важнейшее значение для стратегического информационного процесса. К сожалению, большинство таких совещаний бывает посвящено обсуж­дению оперативных, а не стратегических вопросов. Например, топ-ме­неджеры Kenyon Stores на ЕЖЕМЕСЯЧНЫХ встречах обсуждали резуль­таты истекшего месяца. Такое совещание созывалось в последнее вос­кресенье, чтобы никто не мог его прервать.

Повестка дня составлялась центрами ответственности поочередно. Главный бухгалтер-контролер раздавал месячные отчеты непосредствен­но на совещании, так что предварительная подготовка исключалась. Он начинал совещание с анализа финансовых результатов, затем следовали выступления трех менеджеров и директора подразделения розничных продаж. Каждый из выступавших рассказывал о достигнутых успехах сво­его отдела или подразделения. На такое одностороннее общение уходило до 65% времени. Остальные 35% занимали групповые обсуждения. Имен­но эта часть совещания, по мнению всех менеджеров, и была самой ценной. Однако во время дискуссий основное внимание уделялось опе­ративным вопросам, которые возникали в результате прослушанных от­четов (например, обеспечить обновление ассортимента на прилавках магазинов или каким образом организовать более регулярную доставку товара). Только 10% времени отводилось на обсуждение долгосрочных стратегических вопросов, например того, как сделать совершенствование качества приоритетом для всех сотрудников компании. Поскольку повестка дня совещания изначально рассматривалась как сбалансированное обсуждение результатов различных направлений деятельности ни один из нефинансовых показателей не обсуждался более пяти минут. Завершалось такое заседание составлением списка из семи пунктов которые имели отношение к улучшению краткосрочных результатов.

Ясно, что это совещание было посвящено операционным вопросам или в лучшем случае вопросам контроля. Его целью было выявить соот­ветствие полученных результатов плану и инициировать меры их улучше­ния. По таким критериям совещание, безусловно, имело успех. Оно со­здало атмосферу коллективного решения проблем. Менеджерам пришлось заняться своеобразным собственным «ликбезом», поскольку в соответ­ствии с концепцией межфункциональности им приходится анализиро­вать планы и результаты своих коллег из других подразделений. Кроме того, две трети времени совещания были посвящены нефинансовым те­мам. К сожалению, можно констатировать, что большую часть времени участники слушали, активному обсуждению проблем и их решению было уделено мало внимания. Повестка дня строилась вокруг функциональных обязанностей отделов, а не вокруг стратегических вопросов, решение которых требовало совместных усилий нескольких подразделений.

Несомненно, эти совещания имели большое значение для оператив­ного и управленческого контроля. Но поскольку их содержание не меня­лось, им не хватало одного — информации о том, насколько эффектив­но происходит реализация стратегии.

Большинство компаний продолжают действовать, подобно Kenyon Stores. До того, как ССП была принята в качестве системы менеджмента в FМС Согрогаtion, ежеквартальные совещания топ-менеджеров и руко­водителей различных подразделений посвящались анализу финансовых результатов прошедшего периода. Десятки линейных менеджеров из раз­личных отделов сидели по периметру комнаты совещаний, готовые, если потребуется, объяснять причины отклонения сотни с лишним показате­лей квартального финансового отчета от плана. Обсуждение сводилось к выяснению, почему финансовые цели истекшего квартала так и оста­лись не достигнутыми.

Итак, в большинстве организаций регулярные совещания по итогам периода посвящены выполнению краткосрочного операционного пла­на, отраженного в годовом бюджете. На них обсуждаются цифры, крат­косрочные тактические результаты. Вопросы жизнеспособности, страте­гии, соответствия конкурентной, рыночной и технологической среды стратегическому плану, а также проблемы адекватного распределения ресурсов просто не включаются в повестку. Исходя из нашего опыта, можем сказать, что в большинстве компаний стратегический информа­ционный процесс отсутствует.

Используя ССП как стержень системы менеджмента, компания FМС Согрогаtion полностью изменила характер подобных итоговых совеща­ний. Вице-президенты компании заранее сообщают топ-менеджерам об основных отклонениях от плановых финансовых показателей. Обычно все связанные с этим вопросы решаются до совещания. Лицом к лицу встре­чаются только три человека из корпоративного руководства и три-четы­ре руководителя операционной бизнес-единицы. Они рассматривают сле­дующие проблемы: достигает ли компания ближайших целей, могут ли быть реализованы долгосрочные цели и насколько необходим пересмотр

стратегии компании в целом.

Для того чтобы совещания по вопросам стратегии были эффективны­ми, они не должны по времени и месту проведения совпадать с совеща­ниями по операционным вопросам. Кроме того, если оперативные сове­щания проводятся ежемесячно, то стратегические достаточно проводить раз в квартал. Такие важнейшие факторы, как доля рынка, удовлетво­ренность клиента, разработка нового продукта и возможности персона­ла, не испытывают значительных изменений каждый месяц. Покварталь­ный график проведения итоговых совещаний позволяет лучше понять тенденции развития, факторы достижения стратегических результатов и их взаимосвязь. Ежеквартальные совещания должны фокусировать вни­мание на проблемах, а не на результатах деятельности функциональных подразделений, и ставить целью совершенствование стратегии и про­цесс ее реализации.

Выявление стратегических вопросов, требующих дальнейшего изуче­ния и уточнения, замыкает петлю стратегического информационного процесса. Квартальные совещания позволяют получить информацию о жизнеспособности стратегии и эффективности ее реализации. Напри-| мер, в результате такого совещания в Ме1го Вап1с было выяснено, что: значительно увеличилось число жалоб на качество обслуживания. Одна­ко внутренние статистические данные этот факт не подтверждали. Была | сформирована небольшая межфункциональная команда, для того что-| бы проанализировать проблему и найти способ ее решения. Таким обра­зом, стратегия была частично пересмотрена. Как правило, на таких совещаниях топ-менеджеры модифицируют стратегию без кардинальных изменений.

Эффективность информационного процесса может стать еще более высокой, если наладить взаимосвязь между операционными и стратеги­ческими совещаниями. Как показано на рисунке 11.5, на операционных совещаниях, несмотря на то что объектами обсуждения являются теку­щие показатели, зачастую принимаются такие решения, которые оказывают влияние на выполнение долгосрочных задач. На одном из опера­ционных совещаний Kenyon Stores выяснилось, что три директора мага­зинов имеют одинаковые затруднения с ненадежными поставщиками, касающиеся качества поставляемой продукции. Проблема оказалась го­раздо шире, и ее обсуждение стало темой одной из стратегических ежеквартальных встреч, поскольку невозможно было принять эффективное решение в рамках операционного совещания.

 

 

 

 

Аналогичным образом на стратегическом совещании могут возникнуть такие вопросы, которые наилучшим образом могут быть решены именно на операционном уров­не. В этом случае они включаются в повестку дня очередного совещания. Таким образом, очевидны взаимосвязи между стратегическим и опера­ционным уровнями, и они должны быть использованы наилучшим об­разом для решения стратегических задач компании.