Движущая сила: мобилизация сил компании

Новая система менеджмента не возникает по мановению руки. Ее созда­ние происходит поэтапно, и всякий раз при перестройке старого про­цесса или введении нового руководство компании имеет возможность

сообщить об этом своему персоналу. Если поэтапные изменения связаны с обшей идеей, например с разработкой новой стратегии, то каждое новшество строится на предыдущем. Когда центральной организацион­ной схемой перестройки системы менеджмента является ССП, все пе­ремены будут последовательны и взаимосвязаны. Результаты могут быть впечатляющими. Примером тому служит компания National Insurance.

Впервые мы рассказали о National Insurance в главе 7. Вспомните, как новая команда, пришедшая к руководству компанией, чтобы изменить ее жалкое положение, решила, что организация должна сосредоточить свои усилия на тех направлениях, в которых персонал был наиболее профессиональным и конкурентоспособным. Однако первые попытки довести до сознания работников новую стратегию не увенчались успе­хом. Большинство из них не понимали новой бизнес-концепции — они считали себя вполне зрелыми специалистами. Именно в этот момент новые топ-менеджеры National Insurance

разработали и внедрили ССП, что неизбежно привело к последовательным действиям, увенчавшимся успешной трансформацией компании в прибыльного страхователя (см.рис. 12.3).

В начале деятельности новой команды менеджеров были предприня­ты первые несколько шагов:

• разъяснение бизнес-концепции и стратегии компании;

• информация о корпоративной стратегии;

• разработка и внедрение межфункциональных стратегических ини­циатив;

• разработка каждой бизнес-единицей своей стратегии, соответству­ющей стратегии компании.

Корпоративный анализ ССП бизнес-единиц выявил некоторые не­ожиданные преимущества (см. рис. 12.3, этап 5). При разработке своих задач и показателей подразделения сформулировали некоторые межфун­кциональные вопросы, которые изначально не входили в корпоратив­ную ССП. Например, многие осознали: для того чтобы лучше понимать потребителя, необходимо наладить получение информации о степени его удовлетворенности по принципу обратной связи. Поскольку обслу­живанием одного и того же человека могли заниматься несколько раз­личных бизнес-единиц, было решено выработать совместный общий под­ход к продажам услуг целевому клиенту, то есть сформулировать новый бизнес-процесс. Это замечательный пример зарождения стратегии внут­ри организации, в ее «недрах» (Минтцберг и Саймонз, глава 11). Разра­ботка стратегии снизу вверх, начиная с уровня подразделения в контек­сте общей концепции компании, стала основой совершенно нового под­хода к реализации стратегии бизнес-единицы. Аналогичным способом выдвинутые стратегические инициативы были включены в корпоратив­ную стратегию.

 

 

Рис. 12.3. Использование системы менеджмента в управлении изменениями

 

Сразу же после утверждения систем показателей подразделения нача­ли процесс ежемесячного анализа результатов деятельности, дополнен­ный квартальными совещаниями, на которых рассматривались вопросы стратегического характера (см. рис. 12.3, этап 8). Сначала были доступны сведения лишь о ²/з параметров. Однако даже нехватка данных не мешала обсуждению серьезных проблем. Отсутствие полной информации по­будило менеджеров разработать план получения недостающих данных Вообще говоря, этот план предполагал более глубокое развитие систе­мы управления, поскольку ситуация с отсутствующими сведениями сви­детельствовала о неадекватности менеджмента¹. Например, отсутствие показателя качества страхования выявило, что в компании не существу­ет и методов определения критериев оценки и проверки качества стра­хования. Таким образом, составление ССП повлекло за собой разработ­ку и более полной системы менеджмента. В большинстве случаев завер­шение всего процесса заняло шесть месяцев.

По прошествии двух лет ССП была интегрирована в стандартный цикл управления в National Insurance. Компания достигла своей крат­косрочной цели — она выжила. Показатели и процессы новой системы менеджмента способствовали полному изменению корпоративной куль­туры — от расплывчатой общей стратегии к целевой специальной.

В начале третьего года президент National Insurance объявил, что пер­воначальная стратегия достигла краткосрочных целей. Тот факт, что ком­пания уцелела, больше сомнений не вызывал. Теперь необходимо было пересмотреть и модифицировать стратегию таким образом, чтобы скон­центрировать свои усилия на выполнении задач динамичного роста и прибыльности. Рабочая группа составила список из 10 стратегических проблем, которые были сформулированы в виде вопросов, например, «как создать оптимальные отношения со страховыми агентами?».

Главы подразделений должны были подробно ответить на каждый из этих вопросов при встрече с топ-менеджерами компании. Результатом такого напряженного обсуждения стали долгосрочный план действий на следующие 3—5 лет и обновленная ССП (см. рис. 12.3, этап 9).

Последовательное решение всех 10 задач заняло 24 месяца. В течение этого периода была не только разработана новая стратегия, но и полно­стью пересмотрена система менеджмента. Процесс, который начался с попытки достичь более четкого понимания концепции бизнеса, завер­шился появлением совершенно нового подхода к управлению предпри­ятием. Предвидя радикальные изменения, президент компании в своем письме представил намеченную программу следующим образом: «Сба­лансированная система показателей и ее философия — это избранный нами способ ведения бизнеса».

В прошлом при попытках что-либо изменить и принять новую страте­гию большинство компаний ждала неудача, поскольку не было звена, связующего их систему менеджмента и стратегию. Являясь таким связу­ющим звеном, ССП служит инструментом управления, который мобилизует и направляет всю организацию на реализацию новых стратеги­ческих целей. По нашему мнению, наиболее важная роль ССП состоит в том, что она заполняет тот пробел, который всегда существовал в сис­темах менеджмента, — отсутствие системного процесса претворения стра­тегии в жизнь.