Стратегические инициативы, направленные на радикальное улучшение факторов достижения результатов

Нередко менеджеры приходят к выводу, что решение локальных проб­лем и постоянное усовершенствование внутренних бизнес-процессов не годятся для выполнения стратегических планов, рассчитанных на три-пять лет. Это означает, что возникла необходимость разработки совер­шенно новых путей реализации целей. Так, ССП становится основой для принятия решений о разработке и применении организационной перестройки и реструктуризации. Менеджеры предпочитают радикаль­ный способ преобразования некоторых ключевых бизнес-процессов, имеющих решающее значение для выполнения стратегических задач, по программам реконструкции тех процессов, которые сулят немедленную выгоду. Но в отличие от традиционных программ перестройки, цель которых.— значительное сокращение издержек, результаты «радикальных» программ не следует измерять в сэкономленных долларах. Целями таких проектов могут быть значительное сокращение временного цикла вы­полнения заказа, оптимизация продвижения нового продукта на рынок и повышение квалификации персонала. Эти нефинансовые задачи могут быть использованы для обоснования и мониторинга стратегических ини­циатив, поскольку ССП устанавливает взаимосвязь данных показателей с крупными финансовыми успехами компании в будущем.

Но что самое важное, используя созидательную силу ССП для реали­зации программ перестройки и реструктуризации, организация имеет возможность сфокусировать свои усилия на задачах, решение которых неизбежно приведет к общему росту и развитию, а не только к сокра­щению расходов и увеличению производительности. И снова решающи­ми для этого процесса являются воплощенные в ССП причинно-след­ственные связи. Вспомните пример National Insurance (см. главу 7), кото­рая разработала свою ССП, поставив цель — стать лучшим специалистом в вопросах страхования. Сбалансированная система показателей стала отправной точкой для перестройки процессов страхования, в решении страховых случаев и управлении бизнес-процессами.

На рисунке 10.3 представлено, как сбалансированная система пока­зателей, разработанная на высшем организационном уровне, детализи­рована в операционную модель процесса страхования. Данная модель вы­являет те факторы процесса страхования, которые могут стать реша­ющими для достижения результатов, отраженных в ССП. Например, один из показателей ССП — коэффициент потерь — достигается тремя способами: выбором учетной записи (отчетности), точным ценообразо­ванием и сокращением количества заявлений о выплате страхового воз­мещения, которые, в свою очередь, определяются информированнос­тью компании о возможных рисках и непредвиденных обстоятельствах. Операционная модель страхования генерировала создание системы «Deskop» (настольная компьютерная система поддержки данных) для помощи страховым агентам в систематизации и обмене информацией (см. рис. 10.4).

 

 

 

Привязанная к ССП, она позволила разработать платфор­му информационных технологий, ориентированную на реализацию стра­тегической цели компании — совершенствование процесса страхования которая впоследствии дала руководству основание для инвестирования в долговременные факторы, в том числе в информационные техноло­гии, что в конце концов неизбежно приведет к финансовым успехам.

Конечно, необходимо рассмотреть все имеющиеся инициативы и определить, насколько они будут способствовать достижению целей, по­ставленных в ССП. Например, вскоре после слияния, в результате кото­рого образовался Меtro Bank, он запустил в действие более 70 программ, нацеленных на создание более компетентного и успешного финансового института, однако ни одна из них не была интегрирована в общую биз­нес-стратегию. При разработке ССП руководство банка либо отвергло, либо объединило многие из этих программ. В частности, такая участь постигла программу маркетинга, целью которой были клиенты с очень высокими доходами, а также программу повышения квалификации спе­циалистов по продажам, уровень которых оставлял желать лучшего. Вме­сто нее была внедрена более широкая программа по переобучению. Ее стратегической задачей было превращение специалистов по продажам в компетентных финансовых консультантов, способных продавать широ­кий спектр новых услуг.

Очевидна также взаимосвязь между инвестиционными решениями и стратегическими планами компании. Несмотря на очевидность сказанно­го, многие организации на практике никаким образом не соотносят свои инвестиции с долгосрочными стратегическими приоритетами². Большин­ство капитальных вложений обоснованы частными финансовыми пока­зателями, например окупаемостью инвестиций или дисконтированным денежным потоком, которые обычно не всегда соответствуют стратеги­ческим возможностям или даже тактическим задачам усовершенствова­ния таких нефинансовых параметров, как качество, степень удовлетво­ренности клиента, а также уровень профессионализма работников³.

Как правило, топ-менеджеры отрицают тот факт, что при принятии решений о капиталовложениях руководствуются только финансовыми показателями.

Они признают, что формальный анализ дисконтированного денежно­го потока является лишь частью более сложного процесса распределения ресурсов. Они вполне отдают себе отчет в том, что инвестиции могут влиять на конкурентов, компанию и рынок капитала значительно силь­нее, чем расчеты дисконтированного денежного потока⁴. И тем не менее в большинстве случаев предприятия продолжают распределять ресурсы, используя составление тактических бюджетов капиталовложений в соот­ветствии с легко исчисляемыми финансовыми показателями ближайших денежных потоков. Они не включают развитие долгосрочных возможностей в процесс принятия решений по распределению ресурсов. Сбалансированная система показателей помогает преодолеть этот разрыв за с» интеграции стратегических идей и процесса размещения ресурсов.

Например, одна из компаний использует показатели ССП для оценки воздействия каждой потенциальной инвестиции (см. рис. 10.5). Определена шкала относительного «веса» для параметров, которые оказывают значительное влияние на такие текущие финансовые показатели, к доходность капитала и прибыльность, а также факторы получения будущих финансовых результатов, например качество, уровень обслуживания и сохранение клиентской базы. Выбираются самые «тяжелые» инвес- тиции, которые не выходят за рамки бюджета капиталовложений.

 

 

Компания Сhem-Рго, производитель полимерных изделий, использовала подобный подход для рационального стратегического инвестирования. По мнению руководства компании, инвестиционные возможное не должны быть серией независимых отдельных проектов, которые следует оценивать и обосновывать один за другим по традиционной финансовой системе. Для того чтобы достичь поставленных стратегических целей, необходимо разработать несколько программ, направленных на решение различных, но взаимосвязанных задач. По сбалансирование системе показателей менеджмент Сhem-Рго определил пять стратегических инициатив, необходимых для реализации стратегии, и четко сформулировал способы их выполнения (см. рис. 10.6).

Рис. 10.6. Стратегические инициативы и ССП компании Сhem-Рго

Как показано на рисунке 10.7, одна стратегическая инициатива — увеличение объема продаж и повышение эффективности маркетинга — состоит из девяти программ, каждая из которых ориентирована на конкретный фактор осу­ществления поставленной цели. При традиционном подходе к составле­нию бюджета капиталовложений все программы оцениваются в отрыве друг от друга. Кроме того, многие из них рассматривались бы как про­граммы, связанные с дискреционными издержками, которые финанси­руются из текущего операционного бюджета, а не из бюджета капита­ловложений, направленного в том числе и на достижение долгосрочных стратегических целей. При таком подходе вряд ли можно обнаружить общее влияние инвестиций в стратегические инициативы, а следова­тельно, многие из них просто окажутся незамеченными в общем про­цессе создания текущего бюджета и бюджета капиталовложений.

Концепция стратегической инициативы, которую использовали ру­ководители Сhem-Рго, гарантирует, что весь набор программ для реализации стратегии компании является адекватным.

 

На первой стадии процесса планирования были разработаны программы составления бюдже­тов капиталовложений и дискреционных затрат. Одобрение получили только те, которые поддерживали стратегические инициативы. Сначала менеджеры компании разработали множество вариантов использования средств, не имеющих никакого отношения к достижению стратегиче­ских целей, Первый этап отбора отсеял более 40% предложений. Второй этап, на котором рассматривали, как повлияют оставшиеся варианты на решение стратегических задач, исключил еще 10% программ. Про­цесс отбора также выявил те случаи, когда для реализации очень важ­ных целей, определенных с помощью ССП, не было выдвинуто ни од­ного инвестиционного предложения. Выявление этих разрывов привело к разработке новых инициатив, которые получили финансирование. Сhem-Рго использовала свою ССП как главную отправную точку в при­нятии решений о дискреционных затратах и капитальных инвестициях.

Впервые наблюдая эту систему в действии, один топ-менеджер сказал: «Раньше мы действовали разрозненно. Это было словно свет от тысяч источников. Конечно, наша работа все равно приносила результаты, од­нако много усилий тратилось впустую. Сбалансированная система пока­зателей, словно призма, которая фокусирует все наши инвестиции. Те­перь вместо тысяч источников света мы используем лазер, направляю­щий все наши усилия на решение нескольких важнейших задач».

Определив в ССП стратегию и выделив факторы достижения резуль­татов, компании смогут:

• выдвинуть новые стратегические инициативы;

• сконцентрировать множество инициатив по постоянному совер­шенствованию, перестройке и реструктуризации;

• привести в соответствие программы инвестирования и дискреци­онных затрат.

Все это направлено на ликвидацию разрыва между стратегическими дол­госрочными (рассчитанными на три—пять лет) задачами и текущими результатами деятельности компании. Именно этот процесс с наиболь­шей наглядностью демонстрирует возможности ССП для перехода от стратегии к конкретным действиям.