В рамках бюджета за счет повышения производительности

Состояние:

•Постоянно увеличивалась производительность работы коммуналь­ных служб.

• Кадровая служба ввела автоматизированную систему оплаты тру­да, сократив количество ошибок и оплату за переработку; улучши­лось качество отчетов об отсутствии персонала на рабочем месте, в том числе и по болезни.

• Повысилась эффективность работы технического, транспортного, авиационного департаментов, а также департамента имущества и переработки твердых отходов: были проведены сокращение штата, перестройка нескольких ключевых процессов и передача многих функций внешним подрядчикам,

Инновации и обучение: изучать новые продукты и процессы с целью улучшения нашей деятельности в будущем Состояние:

• Организован новый отдел информационных транспортных систем (информация о «пробках», перекрытых улицах, статусах различных проектов, вакансиях, состоянии городских служб).

• Введена система анализа и оценки хозяйственной деятельности (для городских департаментов).

• Продолжалось изучение новых инициатив но профилактике преступности.

• Разработан план повышения производительности при сокращении рабочей силы.

• В результате проведения переобучения повышение уровня квалификации составило 51%.

• Для инспектирования состояния систем противопожарной безо­пасности и штормовых предупреждений были приобретены два электрических транспортных средства.

* Для подразделения информационных технологий был разработан и внедрен план карьерного роста.

Сбалансированная система показателей дала муниципальному прави­тельству города Шарлотт возможность оценивать свою деятельность в соответствии с системой критериев, тогда как раньше единственным критерием служил факт перерасхода бюджета. По словам одного из му­ниципальных руководителей, внедрившего в своем департаменте ССП, особенно радуют достижения в финансовой отчетности и производи­тельности внутренних процессов. «Такой отчет демонстрирует атмосферу успеха, которая царит в нашей организации».

Некоммерческим организациям, прежде всего тем, которые в соот­ветствии со своим уставом должны предоставлять социальные услуги нуждающимся, особенно важно определить свои цели, задачи и показа­тели оценки деятельности. Главная задача для некоммерческих предпри­ятий — оказание конкретных услуг целевым группам населения. Подоб­но государственным организациям, финансовая составляющая в дан­ном случае является скорее ограничением, чем целью.

Одной из первых применила ССП на практике Massachusetts Special Olympics⁸. Принцип построения этой системы на самом деле был иден­тичен принципу построения ССП бизнес-единиц.

Основной акцент финансовой составляющей делался на ожидаемые поступления от финансовых доноров. Были выбраны три главные цели; 1. Публичное признание: укрепить позицию Special Olympics как по­пулярной благотворительной организации посредством динамич­ных связей с общественностью и соответствующей маркетинговой политики.

Участие в проекте населения: создать наилучшие возможности и условия для корпоративных и частных добровольцев. Увеличение числа спортсменов/распространение спортивных про­грамм: расширять и распространять спортивные программы с Целью привлечения потенциальных участников к соревнованиям. Показателями, выбранными для этих целей, были:

· количество новых программ/спортсменов;

· привлечение добровольцев/сохранение кадровой базы;

· новые спонсоры;

· обратная связь со спонсорами;

· число спортсменов — участников новых программ.

В дополнение можно определить финансовые показатели, более традиционные для некоммерческих организаций, например сбор средств организация фондов и административные издержки, связанные с (доля от общей суммы собранных средств).

В клиентской составляющей, акцент которой делался на спортсменах — целевом сегменте Special Olympics — были определены четыре/ цели:

1. Тренировки и соревнования: разработать развитую инфраструктуру для всех видов спорта с целью обеспечения удобного времени и места тренировок.

2. Контроль над расходами: минимизировать взносы за участие для спортсменов и их семей.

3. Программы по улучшению качества: улучшать качество трениро­вок и соревнований общества спортсменов.

4. Общение спортсменов: поощрять создание возможностей социаль­ного взаимодействия.

Показатели:

• количество спортсменов, которые не смогли войти в команды;

• число городов, в которых не ведется регистрация спортсменов;

• увеличение размеров взносов;

• информация о семье;

• количество мероприятий, помимо соревнований.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяла следующие цели для спортсменов и финансовых доноров:

1. Организация и управление: довести до сведения всех местных ме­неджеров трехгодичный план деятельности и координировать дей­ствия подразделений.

2. Связь с общественностью: постоянно поддерживать усилия по сбо­ру средств и организации фондов, информируя общественность о целях и деятельности Special Olympics.

3. Тренировки: сохранять базу спортивных тренеров; постоянно раз­вивать ее.

4. Расширение деятельности: расширить зоны деятельности Special Olympics.

 

Показатели:

• процент распространенных планов;

• количество встреч (совещаний) местных органов управления Special Olympics;

• собранные средства;

• информированность общественности;

• количество действующих спортивных секций;

• число начинающих спортсменов.

Цели составляющей обучения и развития определялись следующим образом:

1. Информация о Special Olympics: распространение исчерпывающих сведений об организации среди членов спортивного комитета, доб­ровольцев и тренеров.

2. Менеджмент: укомплектовать штат и организовать сильные регио­нальные управленческие команды.

3. База данных: поддерживать и эффективно использовать базы дан­ных о донорах, тренерах, добровольцах.

4. Признание: соответствующим образом оценивать деятельность доб­ровольцев, тренеров и персонала.

Показатели:

• количество добровольцев, обученных в Special Olympics;

• вступительные регистрационные заявления;

• распространение брошюр о спортивных программах;

• число добровольцев в базе данных;

• встречи тренеров.

Приведенные выше примеры Федеральной ассоциации закупок, го­рода Шарлотт и Special Olympics — наглядные иллюстрации того, как ССП переводит стратегию государственных и некоммерческих организа­ций в реальные цели и показатели оценки деятельности. Они очень схо­жи с теми, которые мы определили для коммерческих организаций, и отличаются лишь большим упором на особую роль клиентской составля­ющей, а также обучения и развития персонала.

заключение

В этой главе мы рассмотрели сбалансированные системы показателей для организаций, структурно отличающихся от стратегических бизнес-единиц, которые занимали наше внимание в предыдущих главах. Корпоративная ССП отражает общую стратегию компании, определя­вшую, каким образом создается добавленная стоимость всех ее подраз­делений. Источниками корпоративной добавленной стоимости могут служить общие цели, которые «пронизывают» все бизнес-единицы, внут­ренние перекрестные услуги, осуществление кооперации и сделок между подразделениями. Все это создает конкурентное преимущество на рынке и должно быть четко определено, взаимосвязано и распространено на ССП каждой бизнес-единицы.

Сбалансированная система может также сконцентрировать деятель­ность, мотивировать и обеспечить подотчетность государственной или некоммерческой организации, логически обосновывая ее существова­ние (обслуживание граждан, а не простое использование бюджетных средств), информируя население и служащих о показателях результатов и факторах их достижения, с помощью которых удается реализовать свою стратегию.

ПРИМЕЧАНИЕ

 

1. D. J. Collis, C. A. Montgomery. Competing on Resources: Strategy in the 1990s//Harvard Business Review, 1995, July/August, p. 118—128; M. Goold, A, Campbell, A.Alexander. Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company. New York: John Wiley & Sons, 1994; Г.Хамел, К.К. Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп-Бизнес 2002, 288 c.

2. C. K. Prahalad, G. Hamel. The Core Competences of the Corporation // Harvard Business Review, 1990, May/June, p. 79-91.

3. Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with Larry D. Brady// Harvard Business Review, 1993, September/October, p. 146.

4. D. Osborne, T. Gaebler. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector. Reading, Mass.: Addison-Westley, J992.

5. Creating a Government That Works Better and Costs Less: Report of the National Performance Review. Washington, D.C.: US Government Printing Office, 1993.

6. Ibid., p. 74-75.

7. Performance Measurement Action Team, Performance Measurement Report — неопубликованная рукопись. Washington, D.C.: Procurement Executive Association, 1994, December.

8. наша благодарность Лоре Даунинг и Мариссе Хендриксон из Renaissance Solutions Inc. за информацию об исследованиях Massachusetts Special Olympics.

Стр. 175

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

Управление

Стратегией бизнеса

Сбалансированная система показателей компании должна стать неотъем­лемой частью ее системы управления. Во второй части книги мы пока­жем, как некоторые компании используют ее в качестве базы своей но­вой системы стратегического менеджмента. Менеджеры обнаружили, что ССП дает возможность преодолеть разрыв, существовавший ранее меж­ду процессом разработки и формулирования стратегии и процессом ее

реализации.

На пути преодоления этого разрыва стоят барьеры, порождаемые тра­диционной системой менеджмента, которая предполагает:

• разработку и распространение стратегии;

• распределение ресурсов;

• определение индивидуальных целей и целей подразделений;

• обеспечение обратной связи.

Мы определили четыре специфических барьера, препятствующих эф­фективной реализации стратегии (см. рис. II.1).

1. Концепция и стратегия компании невыполнимы.

2. Стратегия никак не связана с индивидуальными целями и целями подразделений.

3. Стратегия никак не связана с долгосрочным и краткосрочным рас­пределением ресурсов.

4. Обратная связь: тактическая, но не стратегическая.

 

Рисунок II. 1. Четыре барьера на пути реализации стратегии

Каждый из этих барьеров можно преодолеть путем интеграции ССП в новую систему стратегического менеджмента. Давайте рассмотрим более пристально недостатки существующих систем управления, которые в большинстве своем ориентируются на традиционную финансовую мо­дель, нацеленную на анализ фактических издержек, что и приводит к несоответствию между формулированием стратегии и ее реализацией.

Не так давно совместно с Business Intelligence, организатором конфе­ренций в Великобритании, мы провели опрос по теме «Система оценки деятельности и система управления». Мы хотели выяснить, каким обра­зом компании реализуют четыре основных компонента стратегического менеджмента: сделать общую концепцию (видение) компании понят­ной и принятой; информировать о стратегии всех работников компании и увязать ее с системой опенки деятельности; планировать и устанавли­вать цели; осуществлять обратную связь и проводить систематический анализ деятельности по реализации стратегии. Нам ответили более ста менеджеров. Их ответы предоставили количественные доказательства яв­лений, которые мы наблюдали в отдельных компаниях и включали в ССП как систему стратегического менеджмента.