Показатели соответствия личных целей корпоративным

Эта показатели свидетельствуют о том, насколько цели каждого конк­ретного работника и отдела согласуются с корпоративными целями и задачами, сформулированными в ССП. Одна из компаний вводила сба­лансированную систему показателей на нижние организационные уров­ни в полном соответствии с уже разработанной корпоративной ССП (см, рис. 6.5). Перед руководством стояли две принципиальные задачи:

1) соотнесение с корпоративными целями индивидуальных целей ра­ботников и целей бизнес-единиц, а также системы вознагражде­ния в каждом подразделении:

2) проведение оценки деятельности на основе работы в команде (кол­лективе).

Показатели эффективности введения этой системы выявились уже в ад самого процесса. На первом этапе старшие менеджеры определили содержание и форму ССП. Для этого каждый из них должен был разра­ботать систему показателей в своей сфере деятельности и план ее внед­рения на нижние уровни компании. Индексом завершения первого эта­па был процент топ-менеджеров, принявших участие в разработке и внедрении ССП. По окончании первого этапа сбалансированная систе­ма показателей в виде специальных планов была доведена до сведения всех подразделений компании. Индексом соответствия в данном случае был процент работников, которые стали участниками ССП. На третьем этапе руководство должно было определить конкретные задачи для дости­гай финансовых и нефинансовых показателей ССП и ввести новый параметр — процент топ-менеджеров, чьи личные цели находятся в пол­ном соответствии с внедряемой системой. И, наконец, на последнем, четвертом этапе все сотрудники должны скоординировать свои персо­нальные и общие корпоративные цели и задачи.

 

 

Рисунок 6.5. Соответствие личных целей сбалансированной системе показателей – концепция оценки

 

Показатель соответствия на этой стадии — процент сотрудников, чьи личные цели и задачи определены на основе корпоративной ССП, и процент сотрудников, которые уже достигли своих персональных целей.

 

Другая компания проанализировала, сколько из 20 бизнес-единиц, находящихся в прямом подчинении у топ-менеджеров, определили свои цели в полном соответствии с ССП. Для этого были запланированы встречи, целью которых стало обсуждение следующих вопросов:

• каким образом основная деятельность данной бизнес-единицы свя­зана с корпоративной ССП;

• разработаны ли показатели эффективности этой деятельности;

• как менеджеры данной бизнес-единицы информируют своих под­чиненных о корпоративной ССП;

• как связаны цели каждого конкретного работника с ССП корпо­рации.

 

Показателем соответствия служил процент бизнес-единиц, успешно завершивших этот процесс.

Можно оценивать не только конечный, но и промежуточный резуль­тат деятельности по приведению личных целей и задач в соответствие с целями компании. Одна организация периодически проводила опросы для оценки степени мотивации и стремления работников добиться тако­го соответствия. Первый шаг на этом пути - определить, насколько служащие информированы о том, какой видит компания систему оценки своей деятельности. Некоторые предприятия, особенно на ранних ста­диях внедрения ССП, в качестве показателя попользовали процент ра­ботников, понимающих и одобряющих новую систему.

Одна корпорация, производящая товары широкого потребления и использовавшая в своей деятельности глубокие исследования рынка с «елью получения откликов на свои программы но рекламированию, про­движению и продаже продукта, решила применить аналогичный метод да получения информации об отношении своих сотрудников к новой стратегии корпорации. Внедрение ССП рассматривалось как запуск но­вого продукта, а опросы сотрудников, проводимые каждые шесть меся­цев, помогали оценить степень проникновения этого «продукта» в раз­личные подразделения корпорации. В результате были получены следу­ющие данные, которые можно классифицировать как четыре уровня осведомленности персонала

Уровень осведомленности	Типичный ответ
Осведомленность о брэнде (ССП)	Я что-то слышал о новой стратегии и ССП, но меня это пока не затронуло
Отношение с позиции клиента	Я теперь работаю по-новому, в соответствии с ССП
Предпочтение брэнда	То новое, что я стараюсь применить, дает результаты. Это помогает мне, нашим клиентам и компании в целом
Лояльность брэнду	Я из тех, кто верит. Я убежден, что новая стратегия необходима компании. Я активно претворяю ее в жизнь и стараюсь привлечь других на нашу сторону

 

Этот опрос (см, рис. 6.6) помог оценить степень осведомленности и приверженности работников новой ССП и определить те области, кото­рые требуют дополнительных усилий и более пристального внимания.

Показатели работы в команде

Сегодня многие компании приходят к такому выводу, что для достижения амбициозных целей требуется безупречная организация внутренних бизнес-процессов. Но ни одна из этих целей не может быть достигнута в виной мере без коллективного труда всей команды работников, будь то разработка нового продукта, обслуживание клиента или внутренние опе­рации.

 

 

Такие предприятия придумывают специальные показатели созда­ния команды и работы в команде. Страховая компания National Insurance построила всю свою деятельность вокруг концепции командной работы. В составляющей обучения и развития персонала компании записаны сле­дующие показатели создания команды и работы в команде:

1) внутренний опрос: опрос сотрудников о том, как, по их мнению, различные подразделения компании поддерживают друг друга;

2) уровень взаимодействия: степень развития связей с другими под­разделениями, организациями, клиентами;

3) число совместных проектов: число проектов, в осуществлении ко­торых принимают участие различные подразделения;

4) использование системы контроля за потерями: процент новых на­правлений в политике компании, созданных с использованием системы контроля за потерями;

5) процент бизнес-планов, разработанных командами: процент биз­нес-единиц, разработавших свои бизнес-планы при поддержке дру­гих ресурсов компании;

6) процент команд, имеющих общие задачи и побудительные моти­вы: количество команд, члены которых имеют общие цели и сти­мулы.

Данные показатели четко формулируют для каждого отдельного со­трудника корпоративную установку работать в команде, а для каждой команды из различных подразделений — оказывать поддержку и помо­гать друг другу.

Концепция командной работы может быть расширена планами взаи­модействия команд. Предполагается, что при достижении общей цели вознаграждение распределяется между всеми участниками команды. Одна из компаний предложила при оценке такого вида деятельности исполь­зовать три показателя:

1) процент всех совместных проектов с общими достижениями;

2) процент проектов, при выполнении которых были использованы все потенциальные возможности;

3) процент проектов, в которых индивидуальные побудительные мо­тивы членов команды были неразрывно связаны с общей целью проекта.