Постоянный процесс стратегического менеджмента

Как только заканчивается процесс разработки и внедрения нового стра­тегического управления, основанного на ССП (24—36 месяцев), перед компанией встает новая задача: как поддерживать эту систему в рабочем состоянии. Рисунок 12.5 иллюстрирует влияние различных компонентов системы стратегического менеджмента на традиционные обязанности некоторых топ-менеджеров. Исторически сложилось, что вице-президен­ты по стратегическому планированию, персоналу, финансам и инфор­мационным системам являются «хозяевами» определенных участков про­цесса стратегического менеджмента, однако ни один из них не несет ответственности за всю систему в целом.

Ясно, что руководитель бизнес-подразделения — единственный «хо­зяин процесса». Как только разработана и введена система, которая опре­деляет цели и задачи всей организации, распределены ресурсы, направ­ленные на их достижение, установлен контроль за ходом выполнения поставленных задач, а также действует система наказаний и поощре­ний, стратегическая система менеджмента становится личной ответ­ственностью президента и команды топ-менеджеров. Но рабочее состоя­ние системы в постоянном оперативном режиме должно поддерживать­ся отдельным человеком, иначе неизбежно возникновение пробелов между процессами оценки, отчетности и контроля.

 

 

 

 

Как показано на рисунке 12.5, оперативная поддержка процесса стра­тегического менеджмента опирается на профессионализм, опыт и ответ­ственность нескольких традиционных функций менеджмента. Стратеги­ческий менеджмент нового типа, основанный на ССП, нетрудно подо­гнать под уже существующую схему, когда каждое подразделение играет свою индивидуальную, только ему отведенную роль. Однако мы полага­ем, что эффективная оперативная поддержка процесса стратегического менеджмента настолько важна, что по аналогии с распространителем она должна быть в руках одного квалифицированного специалиста.

В большинстве компаний эта должность вакантна, поскольку ни один из руководителей традиционных организаций не отвечает за поддержку процесса стратегического менеджмента, и неясно, кто этим будет зани­маться в будущем.

Директор по финансам — один из логических опекунов нового про­цесса. Однако большинство из них, особенно пришедшие из бухгалте­рии, системы внутреннего финансового контроля или аудита, достигли своих позиций благодаря способности управлять четкой и упорядочен­ной финансовой системой. Но это не те качества, которые необходимы для оперативной поддержки целостному, инновационному, субъективному, в большой степени ориентированному на человеческий фактор стратегическому менеджменту, цели которого определены в составля­ющих клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также развития пер­сонала и информационных систем.

Альтернативным кандидатом мог бы стать директор по стратегическо­му планированию. Но он является как бы противоположностью финан­систа. Исторически сложилось так, что стратегическое планирование — это уникальное событие, происходящее раз в году, и с точки зрения функциональности представляет собой формулирование стратегии, но не ее реализацию. Директор по стратегическому планированию, если он примет на себя роль поддержания стратегического менеджмента, должен постоянно, а не от случая к случаю, дисциплинированно, как это делает финансовый директор, проводить анализ системы и следить за ее жизне­деятельностью. Руководитель отдела информационных систем, возмож­но, мог бы выполнять функцию опекуна благодаря близости к информа­ции и владению системным подходом, однако некоторая оторванность от стратегии компании и не слишком активное участие в работе команды топ-менеджеров являются препятствием к этому.

Несмотря на то что в настоящий момент специфические особенности директора по стратегическому менеджменту не совсем понятны многим организациям, подчеркнем, что компания рискует потерять все преиму­щества вновь созданной интегрированной системы, если не вменит ко­му-либо в обязанность эту функцию. Такая позиция имеет видимую зна­чимость для компании, а для работника представляет возможность твор­ческой деятельности и персонального развития. В конце концов, кто-то займет эту позицию, а пока агент изменений, который помогал внед­рять ССП в систему стратегического менеджмента, — самая подходящая кандидатура для ее поддержания в рабочем состоянии.

заключение; перевод стратегии в конкретные действия

Сначала компании вводят ССП по разным причинам, в том числе для достижения единого мнения о предложенной стратегии, новаторских инициативах, развитии навыков стратегического руководства, а также из-за необходимости координации в рамках многофункционального под­разделения. Вообще этих целей можно достичь, разработав первичную ССП, дальнейшее развитие которой, особенно на самом высоком орга­низационном уровне, свидетельствует о возможности ее более широко­го и эффективного использования, чем это предполагалось изначально. Сбалансированная система показателей может служить основанием для организационной системы менеджмента, поскольку она объединяет и поддерживает ключевые процессы, в том числе:

• разъясняет и корректирует стратегию;

• информирует о ней всю организацию;

• приводит в соответствие со стратегией цели и задачи подразделе­ния и каждого работника;

• определяет и направляет на решение соответствующих задач стра­тегические инициативы;

• устанавливает взаимосвязь между стратегическими целями, долго­срочными задачами и годовыми бюджетами;

• устанавливает взаимозависимость между стратегическим и опера­ционным анализом;

• устанавливает обратную связь для получения информации о жиз­неспособности стратегии.

Более того, путем интеграции ССП в календарь менеджмента можно привести в соответствие все процессы менеджмента и сфокусировать усилия на реализации долгосрочной стратегии компании.

Накопленный в течение последних лет опыт применения ССП свиде­тельствует — и это нас приятно удивило, — что подход, стартовавший как попытка улучшения системы показателей, превратился в средство решения более серьезных проблем (например, как реализовать страте­гию, которая требует радикальных изменений?). По прошествии време­ни мы яснее понимаем, почему это так важно. Процесс создания хоро­шей ССП дает компании (обычно впервые) четкое представление о бу­дущем и дороге, ведущей туда. В дополнение к этому процесс ее разработки требует активности и целеустремленности команды топ-ме­неджеров. Возникает неизбежный вопрос: как удостовериться в том, что мы достигли нашей цели?

Когда компания совершает решающий переход от общей концепции к конкретным действиям, очень четко проявляются преимущества сба­лансированной системы показателей. Первоначальный этап ее разра­ботки всегда должен приводить к непрерывной серии управленческих процессов, которые в конечном счете переориентируют организацию в нужном направлении. Каждый процесс менеджмента привязан к ССП, что ведет к долгосрочным стратегическим изменениям тактики органи­зации.

Роберт Саймонз в своей работе, посвященной созданию системы ме­неджмента, пишет: «Каждый знает, что в любой компании существуют мириады систем контроля, однако то, как менеджеры используют их для решения тех или иных задач, не знает никто»³. Действительно, на всем долгом пути к «систематическому знанию» мы многократно это наблюдали. Для выполнения своих заданий работники используют раз­нообразные компоненты системы менеджмента. Но только построив но­вую систему менеджмента, основанную на ССП, можно получить глав­ный результат — перевести стратегию в конкретные действия.

ПРИМЕЧАНИЯ

 

1.Это пример программы недостающего показателя, описанной в главе 10.

2. C.Argyris, D. Schdn. Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1996, p. 75—107. Part II. Defensive Reasoning and the Theoretical Framework That Explains It.

3. R. Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995, p. 11.

Стр. 268

Приложение

Разработка

Сбалансированной

Системы показателей

 

 

Создание первой в компании ССП завершается процессом перевода стра­тегии компании в оперативные цели и показатели. Для реализации про­екта требуется архитектор, который сумеет спланировать этот процесс и собрать соответствующую информацию. Однако система должна отра­жать результат работы коллективного разума и энтузиазм всех топ-ме­неджеров предприятия. Вряд ли можно рассчитывать на хороший итог, если в составлении ССП не принимает участия вся команда. Без актив­ной поддержки старших управляющих лучше эту деятельность не начи­нать. Только вовлеченность и целеустремленность руководства приведут компанию к успеху.

Нам известны два примера, когда отличные ССП были разработаны в одиночку, без участия команды управляющих. В одной компании систе­му составил директор по финансам, а в другой — вице-президент по развитию бизнеса. И тот, и другой были высокопоставленными менедже­рами и принимали активное участие в создании стратегий своих предпри­ятий, В силу этих причин обе системы показателей подробно представля­ли стратегию и основные внутренние бизнес-процессы, а также ориен­тировались на потребителя и воспринимались как точное отражение главных целей и критериев. Однако в обоих случаях ССП в итоге не стала стимулом к изменениям и неотъемлемой частью менеджмента. Полагаем, это произошло из-за нежелания ряда топ-менеджеров включиться в кол­лективный процесс разработки ССП, с одной стороны, и из-за отсут­ствия единодушия по поводу ее роли — с другой. Обе компании рассмат­ривали ССП только как средство усовершенствования системы показателей, а не как инструмент фундаментальных организационных преобразований.