Компании, где действует сбалансированная система показателей

 

Инновационный опыт использования ССП иллюстрируется в данной книге примерами деятельности многих предприятий. Однако ее всеобъемлющее применение рассматривается на примере пяти компаний, деятельность которых была под нашим пристальным вниманием в течение последних трех лет: Rockwatег, Меtrо Bank, Pioneer Petroleum, National Insurance и Kenyon Stores.

Rockwater — это компания, занимающаяся подводным строительством, с капиталом 700 млн. дол., в число клиентов которой входят крупные нефтяные, газовые и работающие на шельфе строительные компании. Rockwater, штаб-квартира которой находится в Абердине, Шотландия, — операционное подразделение корпорации Brown & Root Energy Services, являющейся, в свою очередь, частью Halliburton Corporation (транснациональная строительная компания), стоимостью 4 млрд. дол., со штаб-квартирой в Далласе, штат Техас. Rockwater была образована в 1989 году путем слияния двух ранее независимых компаний, принадлежавших Великобритании и Дании. Первый президент Rockwater Норман Чамберз начал применять ССП в 1992 году с целью объединения корпоративной культуры и философии этих предприятий. Его задачей было сделать новую компанию конкурентоспособной не за счет понижения цены, а на основе качества, безопасности труда и создания добавлен­ной стоимости. В 1994 году Норман Чамберз, получив назначение на пост президента Brown & Root Energy Services, по-прежнему продолжает применять ССП как систему стратегического управления, но уже на кор­поративном уровне и в каждой компании отдельно.

Меtrо Bank — это отделение одной из крупнейших банковских корпо­раций, возникшей в результате слияния двух больших конкурентоспо­собных банков. Оно насчитывает 8000 служащих, доля срочных вкладов составляет 30% всего рыночного объема, а годовой доход — 1 млрд. дол. Председатель Меtrо Bank начал использовать ССП с 1993 года, для того чтобы распространить на влившийся банк, обслуживающий мелкую кли­ентуру, новую стратегию, акцент которой переместился с оказания ус­луг, ориентированных на проведение сделок, на предложение полного спектра финансовых продуктов и услуг целевому сегменту потребитель­ского рынка.

Pioneer Petroleum — это маркетинговое и нефтеперерабатывающее подразделение транснациональной нефтяной компании, расположенное в США. Его генеральный директор ввел ССП в 1993 году с целью замены громоздкой системы финансового анализа и контроля над новым про­цессом стратегического управления. Была разработана система критериев, определившая целевой сегмент рынка и основные направления деятельности и послужившая впоследствии основой аналогичных систем во всех бизнес- и сервис-единицах Pioneer Petroleum.

National Insurance — это подразделение страхования от несчастных случаев и страхования имущества одной из крупнейших страховых компаний США. Когда в 1993 году была принята ССП, компания насчитывала 6500 служащих и имела 4 млрд. дол. годового дохода. Однако результаты её операционной деятельности были настолько незначительны при убытках, измерявшихся сотнями миллионов долларов, что руководство всерьез рассматривала вопрос о закрытии компании и полном выходе из бизнеса страхования от несчастных случаев и страхования имущества. Используя последнюю попытку спасти подразделение, совет директоров пригласил со стороны новую управленческую команду, принявшую решение изменить стратегию компании с так называемой «обшей», при которой делалась попытка предоставлять все страховые услуги всем клиентам и всем сегментам рынка, на стратегию специализированную. Для того чтобы разъяснить новую стратегию и внедрить соответствующие раз­работанные программы, была введена ССП. В ходе выполнения этого проекта была создана новая система стратегического управления, бла­годаря которой National Insurance с успехом превратилась в доходную страховую компанию.

Kenyon Stores — это крупнейшая американская компания по рознич­ной продаже одежды, которая в 10 независимых операционных подраз­делениях имеет 4000 магазинов с общим ежегодным объемом продаж 8 млрд. дол. Традиционно сложилось так, что каждое подразделение дей­ствовало независимо — без контроля и координации или интеграции. Генеральный директор компании применил ССП как часть своей новой стратегии для сбалансированного использования основных ресурсов ком­пании и ради амбициозной цели увеличения объемов продаж к 2000 году до 20 млрд. дол. главным образом за счет внутреннего роста.

В качестве примера мы также использовали в нашей книге опыт ком­паний Analog Devices и FМС Corporation, которые были одними из пер­вых применивших ССП на практике.

 

 

Глава3

Финансовая составляющая

 

Сбалансированная система показателей эффективности побуждает ком­панию установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и фи­нансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при

фи­нансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. Каждый выбран­ный показатель должен представлять собой звено в цепи причин­но-следственных связей (взаимоотношений), нацеленных в итоге на совершенствование финансовой деятельности. ССП -- это своего рода история стратегии, начинающаяся с постановки долгосрочных финан­совых целей, в результате чего возникает некая последовательность дей­ствий (мероприятий), которые необходимо выполнить в рамках всех че­тырех составляющих системы для достижения желаемого долгосрочного экономического результата. Для большинства компаний финансовые по­казатели роста дохода, снижения себестоимости и повышения производительности, оптимального использования основных средств и со­кращения рисков являются единым вектором всех четырех составля­ющих ССП.

Многие компании, тем не менее, используют идентичные финансо­вые ориентиры для всех своих подразделений. В частности, каждому из них может быть определена задача достижения рентабельности занятого капитала 16%, аналогичная общей цели всей корпорации. Или, например, если корпорация использует экономический показатель¹ добавленной стоимости, каждое подразделение может получить задание постоянно его максимизировать. Бесспорно, такой унифицированный подход является обоснованным, последовательным и в некотором смысле справедливым, поскольку оценка деятельности менеджеров всех подразделе­ний дается в соответствии с единым стандартом. И все же такой подход не учитывает, что различные бизнес-единицы могут следовать разными стратегическими курсами. Соответственно, вряд ли общий финансовый показатель и (в особенности) единственная цель, характеризуемая этим параметром, будут одинаково адекватны для широкого спектра направ­лений деятельности всей компании. Таким образом, в начале разработки финансовой составляющей ССП необходимо определить соответствующие финансовые параметры для своей стратегии. Финансовые цели и показатели должны играть двойную роль: они определяют финансовые результаты, ожидаемые от проведения в жизнь стратегии, с одной сто­роны, и являются базовыми при определении целей и показателей ос­тальных составляющих ССП — с другой.