Стратегии бизнес-единицы и корпорации

Как правило, стратегии разрабатываются в организациях, которые от­носятся к стратегическим бизнес-единицам. Например, Меtro Bank - одно из операционных подразделений большого холдинга, имеющего в своем составе такие бизнес-единицы, как отделение по операциям с кредитными картами, коммерческий и инвестиционный банки.

Некоторые компании заняты в одной узкой отрасли, и в этом случае стратегия бизнес-единицы совпадает с корпоративной стратегией. В са­мом начале нашей деятельности сбалансированные системы показателей разрабатывались для предприятий полупроводниковой индустрии, например Advanced Micro Devices и Аnalog Devices/ Эти системы показа­телей являлись корпоративными (термин, который использовала Аnalog Devices)

Однако большинство бизнес-единиц, в частности Меtro Bank, являются членами более мощных корпораций. В этой связи возникает естественный вопрос о корреляции между сбалансированными система­ми показателей корпорации и ее подразделений.

Считается, что организация, состоящая из разных взаимосвязанных бизнес-единиц, более эффективна и значима, чем механическое объе­динение группы подразделений. Теория корпоративной стратегии, пред­ставляющая собой в настоящее время широкое поле исследований¹, пытается определить, как руководство корпорации и корпоративная стратегия (в противовес стратегии бизнес-единицы) могут создать не­разрывную синергическую связь между своими операционными едини­цами. Существуют две крайности. Одна— это такая корпорация, как РМС, состоящая из более 20 независимых компаний с разнообразней­шим спектром направлений деятельности — от компаний по добыче зо­лота, химическому производству, поставке оборудования для аэропор­тов до подразделений, которые занимаются машиностроением для пи­щевой и сельскохозяйственной промышленности. Естественно, что при такой диверсификации деятельности до введения ССП главной целью всех компаний было достижение выдающихся финансовых результатов, которые оценивались годовым показателем RОСЕ. Если запланирован­ные финансовые параметры были получены, руководство не вникало в то, какими средствами это сделано.

Внедрение ССП обозначило новую роль корпоративного менеджмен­та — контроль и оценку реализации стратегии каждой бизнес-единицей. Сбалансированная система показателей позволила вести активный диа­лог не только о краткосрочных финансовых результатах, но и о том, какова база для решения долговременных финансовых задач. На корпо­ративном уровне такой диверсифицированной компании, как FМС, лег­че всего оценить общую финансовую эффективность. Стратегии, цели и показатели остальных составляющих ССП каждого предприятия корпо­рации слишком разнородны, чтобы их можно было так же легко про­анализировать в рамках обшей корпоративной системы,

Другая крайность — это корпорация, состоящая из бизнес-единиц, которые очень тесно взаимодействуют друг с другом. Они могут иметь даже одних и тех же клиентов. Например, у компании.Johnson & Johnson более 150 отделений по всему миру, но все они заняты в одной отрас­ли — производстве медицинских препаратов и средств по уходу — и име­ют общих клиентов: больницы, медицинские центры, врачи, аптеки, супермаркеты и другие предприятия розничной торговли. В других кор­порациях бизнес-единицы могут пользоваться общими технологиями, так, Хамел и Прахалад приводят пример, как Ноndа, используя свои исключительные возможности в разработке автомобильных двигателей, производит и продает продукты в других сегментах рынка; мотоциклы, газонокосилки, автомобили, генераторы². Компания NЕС использует свои достижения в микроэлектронике и миниатюризации, чтобы стать лидером на рынке телевизоров, компьютеров и телекоммуникаций. Дру­гие корпорации могут централизовать свои ключевые функции, напри­мер закупки, финансы, информационные технологии, с тем чтобы дос­тичь лучших результатов, чем если бы эти функции самостоятельно вы­полняла каждая отдельная бизнес-единица.

Но в любых обстоятельствах ССП должна отражать корпоративную стратегию и видение общей структуры. Смысл состоит в том, что взаи­мосвязанные бизнес-единицы, действующие в рамках одной корпора­ции, предпочтительнее группы независимых подразделений, имеющих собственные структуры управления и источники финансирования. Сба­лансированная система показателей не просто формирует, а разъясняет и распространяет корпоративную стратегию.

Сегодня корпоративные системы показателей находятся в самом на­чале своего развития. Пока они могут четко разъяснить два элемента корпоративной стратегии.

• Корпоративная идеология: ценности, убеждения и идеи компа­нии, которые должны разделять все бизнес-единицы (например техника безопасности в Du Роnt или инновации в ЗМ).

• Корпоративная роль: деятельность, необходимая для создания си­нергизма работы бизнес-единиц, составляющих организацию (на­пример, общие клиенты, технологии, централизованные услуг совместного пользования).

Корпоративные идеи и роли

Приведем в пример Kenyon Stores. Она состоит из 10 отделений рознич­ной торговли, чьи продажи составляют от 500 млн до 2 млрд дол. Каждое из них имеет свой имидж и целевого покупателя. Руководство корпора­ции разработало стратегический план, состоящий из 10 пунктов, кото­рые должны стать элементами стратегии каждого подразделения. Все онр были сгруппированы по четырем составляющим ССП.

Финансовая

1. Агрессивный рост

2. Сохранение общей прибыли

Клиентская

1. Лояльность клиентов

2. Предложение полного ассортимента товаров

Внутренние бизнес-процессы

1. Создание брэнда

2. Лидерство в моде

3. Качество товаров

4. Высший уровень обслуживания

Обучение и развитие

1. Стратегические знания и навыки

2. Личное развитие

Для каждого элемента был разработан соответствующий принцип (правило) и корпоративный показатель. Для агрессивного роста, например, правило звучало так:

Каждая бизнес-единица должна стремиться к агрессивному финансовому росту, который оценивается в зависимости от рыночной ситуации.

Корпоративным показателем было ежегодное увеличение объема продаж. Для стратегической задачи создания брэнда определялось следующие правило:

Каждая бизнес-единица создает свой доминирующий брэнд.

Корпоративный показатель — процент бизнес-единиц, создавших так брэнд в своем сегменте рынка.

Корпоративная ССП служила моделью для каждого подразделе при создании собственной стратегии (см. табл. 8.1). Рассмотрим, мер, цель агрессивного роста при сохранении общей прибыли. Корпора­тивная роль состояла в том, чтобы обозначить эту стратегическую цель в общем портфеле розничной торговли. Это позволило Kenyon Stores опре­делить более амбициозные цели для подразделений с хорошим потенциалом роста и более скромные для тех, которые работают в развитых насыщенных сегментах рынка. Каждая бизнес-единица, в свою очередь, сама решала, каким методом будут достигаться стратегические цели кор­порации. Например, бизнес-единица А (растущий бизнес) сформулировала свои задачи как рост объема продаж в новом магазине, а бизнес-единица В, давно работающая в насыщенном сегменте рынка,-как увеличение продаж в каждом старом магазине. В корпоративной цели доминирующего брэнда развивающееся подразделение А оценивало свои достижения по проценту полученной прибыли в сравнении с ключевы­ми плановыми показателями. Критерием доминирования брэнда «зрело­го» отделения В было сохранение лидирующих позиций в своем сегменте, рынка.

Kenyon Stores — это иллюстрация того, как одна компания, имея своем составе организационно независимые, но действующие в общей стратегии бизнес-единицы, смогла разработать такую ССП, ко­торая стала моделью для систем отдельных подразделений. Конечно, каждая из них имеет отличия, но все они объединены общими стратегическими целями, определенными в ССП корпорации.

 

 

Компания Hoechst Celanese разработала пять основных принципов деятельности работников в соответствии с корпоративными целями и задачами.

1. Приоритет клиентской составляющей; показатель – степень удовлетворенности клиента.

 

2. Постоянное совершенствование организационных процессов для достижения эффективности, гибкости в отношениях с потребителями, создания новых продуктов, обеспечивающих прорыв на рынке.

3. Лидерство, базирующееся на корпоративных ценностях, когда каждый понимает, насколько он соответствует стратегии компаний ее мировоззрению, целям и задачам.

4. Делегирование полномочий сотрудникам, когда решения принимаются ответственно и на надлежащих уровнях; когда проявляют­ся лояльность и поддержка работников, ведущие к повышению эффективности и производительности.

5. Высокая эффективность деятельности, которая оценивается сте­пенью удовлетворенности потребителя; защита окружающей сре­ды, безопасность труда; высочайшие финансовые результаты.

Такие корпоративные идеи легко можно перевести в специфические операционные показатели для каждой бизнес-единицы. Организация определяет специфические финансовые задачи и показатели для каждо­го подразделения, но оставляет за ним право разработать собственную стратегию для достижения поставленных целей.