Внимание: Все не так просто, как кажется

Многие производственные и сервисные компании пытались внедрить систему сбалансированных показателей. Но успех ожидал не каждого. По словам некоторых руководителей, «это не так просто, как кажется». Про­анализировав их печальный опыт, мы выявили ряд факторов, которые могут быть причиной неудачного применения ССП: структурные дефек­ты и ошибки в выборе показателей, а также организационные дефекты процессов разработки и применения системы.

Структурные дефекты

Многие топ-менеджеры считают, что внедрили ССП, дополнив финан­совые показатели нефинансовыми, например удовлетворенностью по­требителя и долей рынка. Однако эти нефинансовые параметры прос­то-напросто иллюстрируют дефекты традиционной финансовой систе­мы. Это отсроченные индикаторы, которые свидетельствуют о том, как реализовывалась стратегия компании в прошедший период. К тому же они очень общие: тут каждая компания старается усовершенствовать си­стему, конкретизируя показатели. Они хороши в качестве оценки, но не имеют никакой информационной ценности для работника, поскольку не характеризуют его персональные действия по выполнению планов предприятия. Такие параметры не только не указывают направление к будущим стратегическим успехам компании, но и не могут служить на­дежным обоснованием для распределения ресурсов, стратегических ини­циатив, а также взаимосвязи годового бюджета с дискреционными рас­ходами.

К счастью, эти структурные дефекты относительно легко исправить. В главе 7 мы рассказали, как построить ССП, отражающую уникальные стратегии, способы завоевания целевых сегментов рынка, а также важ­нейшие внутренние процессы. Система, созданная на основе конкрет­ных стратегий, содержит сбалансированный комплекс показателей, ре­зультаты и факторы их достижения, отсроченные и опережающие инди­каторы — все, что в конечном итоге ведет к получению выдающихся долговременных финансовых результатов.

Организационные дефекты

Другие проблемы возникают не в самой ССП, а в концептуальном под­ходе к ее внедрению. Самые худшие наши ожидания «материализова­лись» в следующем звонке:

Привет, это Джон Смит. Я работаю менеджером по качеству в АСМЕ Industries и руковожу группой по улучшению показателей деятельности ком­пании. Мы перечитали гору литературы, и нас привлек подход, основанный на вашей ССП. Хотели проконсультироваться с вами, какие нам выбрать показатели, и вообще, какие показатели оказались самыми успешными в других компаниях.

Обычно мы отвечаем на такие звонки следующим образом: мы ценим ваш интерес к ССП, но считаем, что наша встреча не может быть по­лезна ни одной, ни другой стороне, поскольку существует несколько проблем. Во-первых, разработка ССП является прерогативой высшего менеджмента, ибо, для того чтобы быть эффективной, она должна от­ражать общую стратегическую концепцию компании. Простое «подсте­гивание» показателей существующих процессов бесспорно приведет к частным улучшениям, но не к кардинальному прорыву в деятельности компании. Во-вторых, если топ-менеджеры не руководят данным про­цессом, они вряд ли смогут использовать ССП как важнейший процесс управления, о чем мы говорили во второй части книги. Они будут про­должать анализировать оперативные результаты, факторы достижения краткосрочных финансовых целей, игнорируя, таким образом, основ­ную идею сбалансированной системы показателей.

Еще более важно то, что ССП нельзя составлять простым копирова­нием наилучших показателей передовых компаний. Мы уже подчеркива­ли, что ССП является воплощением стратегии, направленной на полу­чение выдающихся результатов, поэтому показатели, выбранные одним успешным предприятием, вовсе не годятся для других, которые дей­ствуют в различных конкурентных средах на разных рынках и использу­ют иные технологии и возможности, что может оказаться решающим для их успехов. Когда люди говорят: «Это не так просто, как кажется», мы понимаем, что речь идет о тяжелом интенсивном труде, необходи­мом для разработки и внедрения ССП как неотъемлемой части процесса менеджмента. Ведь существует совсем немного путей составления жиз­неспособной ССП,

Другая крайность, которая может нанести непоправимый вред ССП, состоит в следующем. Некоторые компании слишком много времени и труда уделяют созданию ССП. Если им, например, недоступна инфор­мация о каких-то важных показателях, они пытаются установить специ­альные информационные системы для ее получения. Такой подход неиз­менно приводит к большим задержкам во внедрении ССП и потере тем­па и энтузиазма. Сбалансированная система показателей — не догма, а динамичная, постоянно изменяющаяся система, которую периодически подвергают оценке пересмотру и корректировке в соответствии с но­выми конкурентными и технологическими условиями и рынками. Затя­гивая описанным образом внедрение нашей системы, компания теряет возможность получать доступную информацию на основе обратной свя­зи, а также, что более важно, использовать ССП как ядро системы ме­неджмента. Наш совет тем, кто откладывает внедрение ССП только по­тому, что не хватает соответствующей информации или нет уверенности в правильности выбора показателей: «Просто сделайте это». Начните с информационного процесса, узнайте, как управлять с помощью сба­лансированного комплекса факторов и индикаторов получения резуль­татов.