Определение важнейших перекрестных инициатив бизнес-единиц и корпорации

Серьезной частью процесса планирования является определение связей стратегической бизнес-единицы с другими подразделениями корпора­ции и определение ее перекрестной деятельности. Контакты между биз­нес-единицами предоставляют им возможности для объединения уси­лий и обмена опытом. К таким возможностям относятся получение и обмен информацией о важнейших технологиях и ключевых сферах ком­петентности, координирование маркетинговой деятельности, совмест­ное использование производимой продукции и системы распределения ресурсов — там, где возможна экономия на масштабах. Одна из важней­ших корпоративных функций состоит в том, чтобы обеспечить разроз­ненные бизнес-единицы механизмами такого сотрудничества. Именно его предоставляет ССП.

Рассмотрим пример, как компания Kenyon Stores использовала ССП для координации стратегического планирования и разработки программ действий каждого своего подразделения (см. рис. 10.8). Корпоративная ССП установила общие стратегические приоритеты для всех бизнес-еди­ниц. Затем каждое подразделение создало свои стратегию и ССП, в ко­торых корпоративная концепция была приспособлена к его специфи­ческим особенностям. Далее, основываясь на ССП каждой конкретной бизнес-единицы, централизованные службы обеспечения строили свои стратегические планы и инициативы, направленные на обслуживание подразделений, с одной стороны, и достижение экономии за счет мас­штабов благодаря централизованному использованию ресурсов — с дру­гой.

Так, корпорация Kenyon организовала центральный департамент по недвижимости, который полностью взял на себя заботы по аренде по­мещений для каждого магазина в стране. Свой опыт департамент ис­пользовал в интересах и для нужд каждого подразделения корпорации. Процесс координации, основанный на обмене информацией через сбалансированные системы показателей корпорации в целом, подразде­лений и служб обеспечения, позволил департаменту недвижимости пере­распределять арендованные под магазины помещения между бизнес-еди­ницами. Допустим, что один магазин уже арендует помещение, а другой, расположенный в том же районе, активно расширяется. Теоретически и раньше в таких случаях можно было согласовать действия, но практиче­ски для этого не хватало подробной информации о стратегических планах подразделений. Четко и детально поставленные в ССП цели и инициати­вы позволили отделам обеспечения более качественно обслуживать биз­нес-единицы корпорации.

Другие компании также используют свои ССП для более эффектив­ного взаимодействия вспомогательных служб со всеми бизнес-единица­ми. Как мы обсуждали в главе 8, Ларри Брейди из FМС Согрогаtion Вни­мательно изучил мнения персонала подразделений об их стратегии¹. Что заставляет бизнес-единицы пользоваться услугами внутреннего постав­щика: низкая цена, уникальность предоставляемых услуг или высочай­ший уровень обслуживания по сравнению с внешними поставщиками? Если централизованно оказываемые услуги не выдерживают конкурен­ции по этим параметрам, то идея централизованного корпоративного обеспечения нежизнеспособна.

 

Для того чтобы достичь межфункциональной интеграции, Pioneer Petroleum использовала аналогичный структурный подход. Руководители компании поняли, что придется ломать исторически сложившуюся си­туацию, когда в том или ином направлении бизнеса доминировало кон­кретное подразделение. С целью получения экономии за счет масштабов необходимо совместное руководство и обеспечение некоторых областей деятельности, например развития лицензионной деятельности, рекла­мы, защиты окружающей среды и безопасности производства. Проблема заключалась в том, что работники соответствующих подразделений по­теряли «ощущение» рынка и стали неэффективными и дорогостоящими. Для того чтобы переориентировать бизнес, Pioneer потребовала от каж­дого корпоративного департамента разработать «сервисное соглашение», которое определяло бы взаимоотношения между департаментом и про­изводственной бизнес-единицей. В соглашении перечислялись виды услуг, их стоимость, сроки исполнения и качество. Это соглашение было включено в ССП данного корпоративного департамента.

Сбалансированная система показателей предоставляет возможность корпоративным вспомогательным подразделениям организовать процесс планирования и понять стратегию корпорации в целом и каждой биз­нес-единицы в отдельности. Это позволяет им качественно обслуживать своих клиентов (подразделения) и таким образом способствовать дости­жению корпоративных стратегических целей.