Специфические компоненты составляющей внутренних бизнес-процессов

Kenyon Stores

Kenyon Stores, о которой мы говорили в предыдущей главе, — сеть мага­зинов розничной торговли одеждой с многомиллионным оборотом. Ру­ководство поставило в высшей степени амбициозную цель — в течение пяти лет увеличить объем продаж на 150%, используя для этого:

• первоклассный надежный имидж брэнда;

• модный товар высокого качества по привлекательной цене;

• быстрое эффективное обслуживание и постоянное наличие товара

на прилавках.

Kenyon сформулировала конкретные клиентские цели и соответству­ющие показатели (см. главу 4) характеристик товаров, взаимоотношений с потребителями, имиджа и брэнда. Для выполнения поставленных задач были определены пять самых важных внутренних бизнес-процессов:

1) управление брэндом;

2) обеспечение лидерства в моде;

3) источник лидерства;

4) постоянное наличие товара;

5) запоминающееся обслуживание.

Первые два процесса — управление брэндом и обеспечение лидерства в моде — можно рассматривать как часть инновационного процесса Kenyon: определение потребностей клиента, влияние на них и разработ­ка новых моделей одежды, отвечающей этим запросам. Три другие отно­сятся к операционному процессу: обеспечение правильного ассортимента и предоставление потребителю услуг высочайшего качества.

Управление брэндом

В рамках этого процесса Kenyon поставила перед собой четыре задачи:

1. Определение концепции брэнда: создать компании Kenyon имидж национального брэнда с одновременным увеличением доли его товаров в шкафу целевых покупательниц.

2. Доминирующая категория: продолжать развивать как доминиру­ющий товар в ассортименте компании неформальную одежду
(джинсы и прочее).

3. Стратегия позиционирования: эволюция имиджа Kenyon от част­ной торговой марки до развитого брэнда, легко узнаваемого по­требителями.

4. Определение концепции магазина: увеличивать ассортимент това­ра и развивать маркетинговые программы.

Эти задачи были направлены на формирование лояльности целевого кли­ента. Показатели, отражающие успешность их решения:

• доля рынка в определенной категории (неформальная одежда, на­пример джинсы);

• признание брэнда потребителями (маркетинговые исследования);

• число новых покупателей (в год).

Эти параметры отражают, насколько успешно Kenyon реализует страте­гию управления брэндом.

Обеспечение лидерства в моде

Этот внутренний бизнес-процесс определялся как обеспечение покупа­теля целевого сегмента рынка широким ассортиментом модных това­ров, которые, с одной стороны, поддерживали брэнд, а с другой -формировали новые потребительские привычки.

Усилия были сконцентрированы на эффективном использовании ин­формации о новых веяниях моды, которые смогли бы удовлетворить вкусы потребителей и не обмануть их ожидания. Необходимо особо подчерк­нуть важность наиболее раннего определения тенденций моды для быст­рого расширения ассортимента магазинов за счет новых товаров до того, как это сделают конкуренты. Показателем в данном случае являлось чис­ло ключевых товаров, с которыми Kenyon первой вышла на рынок. Вто­рой показатель — это процент продаж новых моделей, представленных в магазине. Следует заметить, что ассортимент новых моделей меняется от года к году.

Источник лидерства

Будучи сетью магазинов розничной торговли, Kenyon прекрасно пони­мала, что результаты ее деятельности в решающей степени зависят от ключевых поставщиков. Для того чтобы Kenyon смогла достичь своих амбициозных целей, ее поставщики должны производить товар быстро, качественно и по низкой цене. Источником лидерства для Kenyon явля­лась тактика создания базы поставщиков и управления ею, с тем чтобы необходимые объемы модных товаров в нужном ассортименте были во­время произведены и доставлены. При приемке товара персонал мага­зинов тщательно фиксировал долю изделий, которые не могли быть предложены покупателям из-за несоответствия требованиям качества. Сбалансированная система показателей оценивала общий процент за­бракованных изделий, причем могла проследить конкретного поставщи­ка дефектной продукции.

Вторым показателем, характеризующим источник лидерства, являет­ся система оценки поставщика по параметрам качества, цены, срока доставки и соответствия тенденциям моды.

Постоянное наличие товара

Этот процесс определяет своей целью «совершенный запас», который подразумевает удовлетворение запросов потребителя, расширение объе­ма продаж, увеличение валовой прибыли. Данная цель достигается пра­вильным планированием и предоставлением покупателю необходимого количества товаров нужных размеров и расцветок и снабжением каждо­го магазина сети ассортиментом, соответствующим вкусам целевых групп клиентов. В этом случае показателем безупречной работы отдела закупок является процент отсутствия в ассортименте ключевого товара. Одновре­менно необходимо разработать специальный параметр, характеризую­щий другую крайность — перенасыщенность склада товарами.

А показателями правильного распределения товаров по магазинам являются, с одной стороны, общее количество «залежалого» товара, а с другой стороны, доля изделий, которые приходится перераспределять между магазинами.

Запоминающееся обслуживание

Показатели этого процесса — шесть элементов обслуживания высочай­шего качества — мы уже описывали выше. Этот параметр одинаково ис­пользуется как в клиентской составляющей, так и в составляющей внут­ренних бизнес-процессов. В дополнение Kenyon разработала систему об­ратной связи с потребителем: оценка обслуживания в магазинах сети в баллах (см. рис. 5.6).

 

Меtro Bank

Составляющая внутренних бизнес-процессов компании Меtro Bank сле­дует той же схеме, которую мы описали для Kenyon. Возможности Меtro Bank состоят в ее инновационном процессе, который заключается в вы­боре целевых сегментов рынка и работе на них, и оцениваются показа­телем прибыльности. Этот показатель «работает» на основе системы рас­чета себестоимости по виду хозяйственной деятельности и оценивает ежемесячные прибыли и убытки по каждому из трех миллионов счетов банка.

 

Возможность создавать новые финансовые продукты для целевых потребителей определяется долей дохода от продажи этих продуктов, а способность поставлять их через оптимальные каналы распределения -долей совершенных операций от сделок по другим каналам.

Основной целью внутренней составляющей было увеличение эффек­тивности за счет числа клиентов целевых сегментов рынков, с одной стороны, и углубления связей между банком и его клиентами — с дру­гой (см. рис. 5.7).

Поставка продуктов и услуг потребителю оценивалась двумя совокупными индексами:

• «путь к недовольному клиенту» («Trailway to Trolls»);

• удовлетворенность потребителя.

Первый показатель ( Trolls — вспыльчивые сверхтребовательные потреби­тели, см. приложение к этой главе) состоял из ста возможных случаев неадекватного обслуживания, которое вызывает раздражение потреби теля.

Список этих примеров был распространен среди персонала отделе­ния банка, с тем чтобы каждый сотрудник стремился их избегать. Ин­декс удовлетворенности потребителя определялся ежемесячным опро­сом выбранных наугад посетителей.

В целом составляющая внутренних бизнес-процессов компании Метrо Ваnk оценивала ее способности находить прибыльные сегменты рынка, разрабатывать новые продукты и услуги для них, продавать уже суще­ствующие продукты, а также оказывать услуги своим клиентам своевре­менно, эффективно и на высоком уровне.

 

 

Pioneer Petroleum

Наш третий пример иллюстрирует составляющую внутренних биз­нес-процессов, разработанную в компании Pioneer Petroleum. Как мы уже говорили в главе 4, Pioneer работает с двумя типами потребителей: прямые клиенты (дилеры) и покупатели продуктов компании на запра­вочных станциях. Упомянутая составляющая ССП компании сочетает в себе цели и показатели, которые должны отвечать ожиданиям • и тех, и других. Для дилеров Pioneer установила в качестве потребительской цели удовлетворение запросов (см. рис. 5.8, правую колонку). Цель составля­ющей внутренних бизнес-процессов включает два компонента:

• разработка новых продуктов и услуг;

• развитие дилерской базы.

Разработка новых продуктов и услуг фактически аналогична удовлет­ворению запросов дилеров и конечных покупателей. Pioneer Petroleum может стать более привлекательным поставщиком для дилеров, предложив им ши­рокий ассортимент продуктов и услуг и тем самым предоставив им воз­можность конкурировать за покупателя не только по ценовому парамет­ру. То же самое можно сказать и о второй группе потребителей продук­ции компании. Показателем достижения этой цели являются доходы от продажи сопутствующих товаров, например продукции мини-маркетов, на заправочных станциях и обслуживания и мелкого ремонта автомоби­лей. Этот показатель сравнивали с эталонными результатами лидеров индустрии, причем учитывали общий доход от продажи сопутствующих товаров, а также от продаж на квадратный метр площади торгового по­мещения.

Развитие дилерской базы характеризоволась двумя показателями. Ком­пания Pioneer разработала специальную методику для своих торговых представителей, которая в значительной степени помогла им оценивать деятельность дилеров в соответствии со следующими параметрами:

• финансовый менеджмент;

• обслуживание и мелкий ремонт автомобилей;

• управление персоналом;

• мойка машин;

• мини-маркетъг;

• заправка;

• совершенствование опыта закупок,

Эта система оценок позволяет дилерам оценить возможности самосо­вершенствования. Компания использовала эту же систему показателей деятельности, для того чтобы понять, насколько качественно работают ее дилеры, а параметр сохранения дилерской базы свидетельствовал о том, насколько лояльны компании крупные партнеры.

Для другой группы своих клиентов (конечных потребителей) в до­полнение к цели разработки новых продуктов и услуг Pioneer определи­ла еще одну цель — продвижение имиджа брэнда. Показателем ее достижения является доля компании на рынке в ключевых регионах в трек целевых сегментах потребительского рынка; «дорожные воины», «истин­ные консерваторы», поколение FЗ (см. главу 4).

 

 

 

Для того, чтобы оценив качество услуг, предоставляемых лицензированными дилерами, Pioneer использовала методику «Таинственный покупатель». Она заключается в следующем: представитель независимой третьей стороны делает ежеме­сячные покупки на каждой заправочной станции, принадлежащей] Pioneer, а раз в четыре месяца — у местного конкурента. «Таинственный покупатель» приобретает бензин и еду, после чего выставляет оценки в специальной карте, которые затем сравниваются с баллами конкурента, Обычно оценки выставляются по пяти параметрам:

• внешний вид;

• насыщенность региона заправочными станциями;

• зона продаж;

• персонал;

• состояние туалетов.

Рейтинг по системе «Таинственный покупатель» предоставлял лицен­зированным дилерам информацию с целью создания нового потреби­тельского предложения, которое привлечет клиентов из указанных це­левых сегментов рынка.

заключение

Формулируя составляющую внутренних бизнес-процессов, менеджеры определяют наиболее важные виды деятельности, которые необходимо усовершенствовать, чтобы удовлетворить запросы и потребности акцио­неров и клиентов целевого сегмента рынка. Традиционная система оцен­ки эффективности предприятия фокусируется только на контроле и улучшении таких параметров, как издержки, качество и продолжитель­ность временного цикла существующего бизнес-процесса. Сбалансиро­ванная система показателей, напротив, позволяет идентифицировать внутренние потребности на основании ожиданий, запросов и потреб­ностей клиента.

Например, инновационный процесс сегодня считается жизненно важ­ным компонентом составляющей внутренних бизнес-процессов, по­скольку он, во-первых, подчеркивает необходимость выяснения харак­теристик целевых сегментов рынка, где компания собирается предло­жить свои будущие продукты и услуги, а во-вторых, позволяет изобретать и разрабатывать такие новые продукты и услуги, которые удовлетворят будущие потребности клиентов из этих сегментов. Такой подход позво­ляет компании уделить значительное внимание научным исследовани­ям, проектированию и разработке новых товаров, услуг и рынков.

Операционный процесс остается существенной составляющей обще­го бизнес-процесса, а послепродажное обслуживание позволяет компа­ниям определить наиболее важные аспекты услуг, которые необходимы потребителю после поставки заказа.

ПРИЛОЖЕНИЕ