Функциональные отделы: общие корпоративные ресурсы

В предыдущей главе мы обсудили, как корпоративная стратегия связы­вает воедино все бизнес-единицы, входящие в компанию, и каким об­разом общие цели обеспечивают синергизм деятельности различных ее подразделений. Еще одно корпоративное преимущество, или, как его называют Гулд и коллеги, «родительское преимущество», — это возмож­ность использовать корпоративные ресурсы¹. В случае если операцион­ные подразделения не могут получить, скажем, сырье или материалы соответствующего качества и по разумным ценам от внешнего незави­симого поставщика, корпорация может предложить свои внутренние ресурсы. Для бизнес-единицы это уникальная возможность, с одной сто­роны, и большое конкурентное преимущество— с другой. Однако зача­стую такие корпоративные ресурсы, как профилактика и ремонт обору­дования, закупки; кадровая служба, информационные технологии или финансы, не выдерживают рыночной конкуренции и становятся не кон­курентным преимуществом, а скорее большим недостатком. Ларри Брейди, президент корпорации FМС Corporation, так прокомментиро­вал эту ситуацию::

Когда мы применили ССП для подразделений корпорации, у нас словно глаза открылись. Сомневаюсь, что представители многих компаний могут навскид­ку ответить на вопрос: «Как вы создаете конкурентное преимущество?»-Однако мы ежедневно задаем его своим линейным операторам. Мы начали расспрашивать кадровые службы наших подразделений о том, снижают ли они издержки или предлагают новые услуги. Если этого нет, возможно, нам следует привлечь ресурсы других отделений компании. В этой области зало­жен большой потенциал организационного развития и совершенствования стратегических возможностей³. Иллюстрацией сказанному выше может служить компания Теlсо, одна из ведущих мировых телекоммуникационных корпораций. В течение мно­гих десятилетий она являлась регулируемой монополией и ее бизнес-под­разделения должны были покупать информационные технологии и со­ответствующие услуги у — подразделения информационных систем, входившего в состав самой Теlсо. В таких исключительных усло­виях, когда о поставках со стороны не могло быть и речи, Info Support имела замечательные финансовые результаты и очень низкий уровень удовлетворенности внутренних клиентов. К началу 1990-х годов у Info Support, которая предлагала устаревшие технологии и абсолютно не учи­тывала потребности внутренних клиентов, сложился стойкий негатив­ный имидж в корпорации.

В 1980-х годах большая часть деятельности Те1со перестала быть регу­лируемой и условия жесточайшей конкуренции привели к децентрали­зации корпорации. Образовались новые бизнес-единицы, которые нуж­дались в более совершенных технологических возможностях и услугах. Для того чтобы "поддержать агрессивную политику новых операционных подразделений, направленную на увеличение прибыли, Те1со наделила их полномочиями приобретать товары и услуги у лучших поставщиков. 1пю 5ирроП не оставалось ничего иного, как предоставлять конкурен­тоспособную продукцию или наблюдать руины ее собственного бизнеса. Новый генеральный директор Info Support разработал ССП, для того чтобы превратить компанию в успешного, ориентированного на клиен­та конкурентоспособного поставщика. В системе были сформулированы следующие задачи:

• разработать новую, ориентированную на клиента стратегию;

• обучить соответствующим образом персонал;

• изменить свою деятельность так, чтобы все внимание сфокусиро­вать на клиенте.

Понимая, что в течение десятилетий пренебрегали отношением кли­ента к себе как к поставщику, руководители Info Support уделили осо­бое внимание разработке клиентской составляющей ССП. Проект стар­товал с опроса клиентов сотрудниками подразделений Те1со, который выявил два рыночных сегмента, соответствующих потребительской сто­имости предложений. Первый сегмент, подобный группе №2 клиентов компании Rockwater, был ориентирован на основные услуги, макси­мально надежные и по минимальной цене. Другой (аналогичный группе №1)— стремился получать продукты инновационных технологий и иметь долгосрочные партнерские отношения с поставщиком информа­ционных систем).

В компании Info Support были разработаны специфические показате­ли для двух групп клиентов (см. рис. 8.2) — степень удовлетворенности потребительским предложением и количество новых клиентов (группа№1); показатель «цена против рыночной» (группа №2), — подчерки­вавшие важность развития новых технологий, разработки услуг и рас­ширения клиентской базы, с одной стороны, и предоставления товаров и услуг по конкурентоспособным ценам — с другой.

 

 

Конкретные цели, разработанные для клиентской составляющей ССП, позволили определить критические внутренние процессы, кото­рые необходимо было усовершенствовать, чтобы добиться успеха (см. рис. 8.3). Для потребителей из группы №1 требовалось развивать новые виды товаров и услуг. Показателями служили процент дохода, получен­ный от продажи продукции не старше двух лет, и временной цикл ее разработки. В отличие от таких компаний, как Hewlett – Packard, ЗМ и Аnalog Devices, имеющих отлично развитую и работающую инноваци­онную концепцию, для сотрудников Info Support разработка перечис­ленных выше показателей явилась решающим фактором изменения кор­поративной культуры, поскольку, будучи монопольным поставщиком в течение многих лет, они никогда не задумывались о важности иннова­ционных проектов. Взаимоотношения с клиентами группы № 1, стремя­щимися к долгосрочным партнерским отношениям, оценивались по ре­зультатам аудита, отражающего эффективность общения между постав­щиком и потребителем. Оценка фиксировалась в ССП и таким образом, становилась известна всем сотрудникам компании.

 

Процесс создания сбалансированной системы показателей, и в частности разработка клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов, сыграл решающую роль в превращении Info Support в компанию, ориентированную на клиента. Во-первых, были определены Два основных сегмента потребительского рынка и предложения потреби­тельной ценности, с тем чтобы новая стратегия учитывала оба объекта Деятельности компании (имеются в виду группы клиентов). Во-вторых, ССП, о которой были проинформированы все сотрудники компании, стала частью процесса управления; важнейшие внутренние бизнес-лроцессы были постоянно направлены на удовлетворение потребностей кли­ентов.

Опыт Info Support может быть использован многими подразделениями и группами различных корпораций. Сегодня партнерские и стратеги­ческие союзы с внешними поставщиками услуг— от информационных технологий, технического обслуживания и уборки помещений до разра­ботки новых продуктов — получили широкое распространение. В этих условиях внутрикорпоративные поставщики должны стать источником конкурентного преимущества для своих внутрикорпоративных клиентов. В противном случае их функции придется передавать внешним надежным конкурентоспособным поставщикам.