Государственные и некоммерческие предприятия

Возможности сбалансированной системы показателей для совершенствования управления государственными и некоммерческими организация ми еще более широки, чем для предприятий частного сектора. Для по­следних финансовая составляющая четко определяет долгосрочные цели а для государственных и некоммерческих организаций — наоборот, огра­ничения. Эти предприятия должны четко соизмерять свои затраты с бюд­жетом. Но их успех определяется вовсе не тем, насколько точно они «уложились» в бюджет или сэкономили. Факт перерасхода бюджетных средств на 0,1% или, наоборот, экономии 10% не может служить пока­зателем успешной деятельности.

Показатель успеха государственных и некоммерческих организаций — это эффективность, с которой они действуют на своих территориях и в соответствующих группах населения. Цели в этом случае должны иметь реальный ощутимый результат, тогда как финансовые соображения мо­гут носить вспомогательный или ограничительный характер, но ни в коем случае не являются приоритетом.

С недавних пор в мире наметилась тенденция, в соответствии с кото­рой правительственные организации обязаны все более строго отчиты­ваться перед налогоплательщиками. Многие государственные функции переданы частным компаниям или ликвидированы вовсе. Одной из пер­вых важных инициатив администрации президента Клинтона, пришед­шего к власти в 1993 году, было «переосмысление роли государства» -В результате этой инициативы, осуществление которой проводилось под руководством вице-президента Альберта Гора, появился документ под названием «National Performance Review» (NPR, «Анализ государствен­ной деятельности»)⁵, особо подчеркивающий важность оценки деятельности правительственных организаций и их ориентированности на граждан. В основной части КРК, посвященной повышению роли работнике! с целью получения результатов, представлены некоторые рекомендации правительственным организациям по определению показателей деятельности.

Все организации должны разработать и использовать систему оценки деятельности и отчетности.

Четко разъяснять цели федеральных программ.

Президенту и главам министерств и ведомств следует разработать соглашения об итогах деятельности.

В документе признавалось:

Не каждого обрадует данная инициатива. Возникнут проблемы с разработ­кой критериев. Как правило, государственные служащие не ориентированы на итоги своего труда. Во-первых, в силу сложившихся условий они думают о самом процессе, а не о результате. Во-вторых, разработка показателей — не такое легкое дело. Следовательно, налицо тенденция оценивать объем рабо­ты, но не ее результат. Служащий полагает, что если он много работает, то делает все возможное. Государственным организациям потребуется несколь­ко лет... для того чтобы разработать оптимальную систему показателей и соответствующую систему отчетности⁶.

Одной из первых применила рекомендации NPR группа контроля оценки деятельности (Регformance Measurement Action Team, РМАТ), созданная под эгидой Федеральной исполнительной ассоциации заку­пок (Procurement Executive Association, РЕА) для оценки качества снаб­жения в таких правительственных организациях, как министерства фи­нансов, транспорта, торговли, здравоохранения, а также Управление служб общего назначения и монетного двора. Задача РМАТ состояла в том, чтобы «оценить состояние системы снабжения и разработать стра­тегию и рекомендации по оценке закупочной деятельности данных орга­низаций»⁷. Для этого были проведены опросы граждан и сотрудников, собраны ценные статистические данные по системе закупок в целом, руководители служб закупок дали самооценку своей деятельности. Осно­вываясь на этом исследовании, РМАТ разработала ССП (см. рис. 8.4), содержавшую традиционные четыре составляющие и дополнительную пятую: «расширение полномочий служащих», что подчеркивало ту осо­бую роль, которую должны играть федеральные служащие в новой сис­теме правительственных организаций, ориентированных на граждан.

Специальная группа РМАТ рекомендовала сбалансированную систе­му показателей, потому что:

...Она определяет высокоэффективные показатели, легка и оптимальна в ис­пользовании, сбалансирована и сфокусирована прежде всего на выявлении не­достатков. Система ориентирована на клиента и многофункциональна, что расширяет возможности контроля. Она дает шанс подразделениям по за­купкам самим принимать решения и совершенствовать свою деятельность, а не ждать указаний сверху. Она предоставляет способ сравнения качества оказываемых услуг в соответствии с задачей стать лучшими.

Если говорить о муниципальных правительствах, следует заметить, что, например, в городе Саннивейл, штат Калифорния, уже в течение 20 лет выпускается годовой отчет, в котором отражены основные цели и показатели деятельности в сравнении с бюджетными нормами для муниципальных служб. Для каждого департамента город определяет задачи, критерии уровня обслуживания населения и получения ими благ, а также параметры выполнения поставленных задач. Если показатели ка-чества и продуктивности превосходят запланированные, то руководитель получает премию до 10%. Сравнительный анализ итогов 1990 года показал, что в сфере услуг Саннивейла занято на 35—40% персонала меньше, чем в городах такого же размера и типа⁶.

В сентябре 1995 года в городе Шарлотт, штат Северная Каролина, был опубликован годовой отчет по выполнению муниципальной ССП. Впервой его части говорилось о наиболее значимых достижениях в 1995 финансовом году в пяти основных областях:

• безопасность населения;

• город в городе (целевые местные инициативы);

• реструктуризация правительства (введение системы соревнования
и управления активами в городских организациях);

• экономическое развитие;

• транспорт,

Вторая часть отчета подводила итоги в соответствии с четырьмя составляющими: клиентской, финансовой, внутренней эффективности, иннова­ций и обучения. Ниже приводим цели и показатели этих составляющих,