Барьер 4: обратная связь: тактическая, а не стратегическая

Последний барьер на пути реализации стратегии - отсутствие обратной связи по поводу претворения стратегии в жизнь и ее «работоспособности». Большинство современных систем менеджмента используют информацию, полученную по обратной связи, о краткосрочных операционных Результатах, сравнивая, как правило, реальные финансовые показатели с месячным и квартальным бюджетами. Анализу индикаторов реализа­ции стратегии и факторов успеха уделяется очень мало внимания, если вообще уделяется. Наш опрос показал, что 45% компаний вовсе не про­водят совещаний по подведению промежуточных итогов реализации стра­тегии Ответственность за это несут вице-президенты по информацион­ным технологиям (неадекватная информация) и финансам (плохая организация совещаний). В результате компания не имеет никакой инфор­мации по этому поводу.

В соответствии с ССП руководители предприятия, действующего в рамках стратегического менеджмента, должны проводить стратегические, а не тактические операционные совещания. Стратегическая обратная связь и процесс исследования, основанные на ССП, характеризуются тремя ключевыми компонентами.

1. Общая стратегическая концепция, которая известна всем сотруд­никам компании и позволяет каждому из них оценить свой вклад в реализацию стратегии.

2. Процесс обратной связи, направленный на сбор информации о реализации стратегии и проверку гипотезы взаимосвязи стратеги­ческих целей и инициатив.

3. Процесс решения проблем в команде (коллективе) на основе ана­лиза полученных данных, который позволяет адаптировать страте­гию к вновь возникающим обстоятельствам.

Глава 11 показывает, как можно использовать ССП для развития та­кой стратегической обратной связи и процесса получения информации. Из всех четырех компонентов процесса управления, о которых мы будем говорить во второй части, данный является наименее разработанным. Насколько нам известно, всего несколько компаний преуспели в этом вопросе, осознав, как важно иметь адекватную информацию о ходе реа­лизации стратегии.

Создание интегрированной системы менеджмента

Последняя глава книги описывает эволюционный процесс развития двух компаний — National Insurance и

Kenyon Stores, которым удалось за 24месяца создать новую систему стратегического менеджмента (см. риc. II.2 )

 

Мы расскажем о тех сложностях, с которыми пришлось столк­нуться компаниям при разработке ССП и внедрении ее как центрального элемента новой системы менеджмента. В завершение книги мы дадим ре­комендации по разработке и реализации различных этапов проекта ССП.

 

 

Стр 182

Глава 9

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕ:

Сверху донизу

Реализация стратегии начинается с процесса обучения людей. Некото­рые организации держат ее в тайне от всех, кроме определенной группы топ-менеджеров. Именно эта группа воплощает стратегию в жизнь, осу­ществляя централизованное руководство и контроль. Подобный подход был распространен в XX столетии, однако сегодня в компаниях, ориен­тированных на клиента и новые технологии, поняли, что невозможно оценивать, информировать и контролировать все действия, направлен­ные на реализацию перспективных планов корпорации. Компания, ко­торая стремится к тому, чтобы в осуществлении стратегии принимали участие все ее сотрудники, непременно сообщит им общую концепцию и программу, выработанные в рамках сбалансированной системы пока­зателей, и станет активно поощрять их инициативы и предложения по решению поставленных целей и задач. Все это делает сотрудников ком­пании участниками процесса создания и реализации стратегии.

В идеальной ситуации каждый человек в организации — от председа­теля совета директоров до дворника — должен понимать стратегию ком­пании и свое место в «общей картине». Сбалансированная система пока­зателей превращает этот идеал в реальность. Составлением ССП занима­ется команда топ-менеджеров (см. приложение к книге). От того, как подобрана эта команда и насколько она эффективна, во многом зави­сит, получит ли корпорация выгоды от применения ССП. Но это только первый шаг. Для получения наибольшей выгоды группа разработчиков системы должна поделиться своими идеями о стратегии со всей органи­зацией и даже с несколькими основными клиентами. Таким образом, помощи ССП в среде всех сотрудников компании создается атмо­сфера взаимопонимания и стремление к конечным перспективным целям. Только поняв долговременные цели и способы их достижения, человек сможет оценить свой вклад в бизнес-процесс, а коллектив — на­править всеобщие усилия и инициативы в единое русло (см. рис. 9.1).

Приведение индивидуальных целей и задач в соответствие с общей концепцией и стратегией компании — процесс длительный и сложный. Есть организации, которые привлекают к этой работе более 5000 своих сотрудников. Это, естественно, невозможно осуществить в рамках одной Программы, и потому такие большие организации используют несколь­ко взаимозависимых механизмов для перевода корпоративной програм­мы и ССП в цели и показатели для отдельных подразделений и сотруд­ников. Как правило, таких механизмов три.

1. Информационные и образовательные программы. Предпосылкой реализации любого перспективного плана является понимание стратегии и конкретных путей ее осуществления всеми сотрудни­ками, руководителями и членами совета директоров. Последова­тельная и постоянно действующая образовательная программа, информационная поддержка, обратная связь по поводу выполне­ния программы являются основой процесса организационного со­ответствия.

2. Программы постановки целей. При условии, что все сотрудники организации осознали стратегию, можно перевести общие перс­пективные цели компании в конкретные задачи подразделений и личные цели работников. Традиционные программы управления
через постановку целей (тапа§етеп1-Ьу-оЬ]ес11Уе5, МВО), кото­рые используются большинством компаний, должны быть связа­ны с целями и показателями, сформулированными в ССП.

3. Взаимосвязь системы вознаграждения со стратегией компании. Со­ответствие поставленных задач стратегии в конечном итоге должно стимулироваться системой поощрений и вознаграждений. Введе­ние этой системы в действие следует начинать после запуска обра­зовательных и информационных программ. Надо отметить, что мно­гие компании, увязав систему вознаграждения и ССП, уже полу­чают выгоду.

В этой главе мы изучим опыт нескольких организаций, применивших три перечисленных механизма. Установление стратегического соответ­ствия должно осуществляться по многим направлениям. Насущной не­обходимостью является его достижение в направлении сверху вниз — до самого нижнего организационного уровня. Этот процесс, называемый «каскадом», является наиболее трудоемким из-за большого числа участ­вующих в нем людей и логистических проблем, тогда как установление стратегического соответствия в направлении вверх -к членам совет директоров и акционерам — нередко игнорируется или недооценивается. И то, и другое мы рассмотрим далее.

информационные и образовательные программы

Информирование работников о концепции организации и ее стратегии рассматривается как внутренняя маркетинговая кампания. Ее цели ана­логичны целям традиционных маркетинговых кампаний: «достучаться» до сознания и повлиять на поведение. Информация о ССП должна спо­собствовать более глубокому пониманию сотрудниками корпоративной стратегии и усилению их мотивации на достижение стратегических це­лей. По словам руководителя одной из организаций, ее образовательная программа — это «кампания по завоеванию сердец и умов сотрудни­ков», успех которой — основное условие эффективной реализации стра­тегии. Единство действий всех подразделений компании по достижению ее стратегических целей и задач невозможно, если нет понимания об­щей программы.

Бизнес-единица, внедряющая ССП, может состоять из 10000— 15 000 сотрудников. Реализация информационной программы для такого количества людей требует составления развернутого последовательного плана. Некоторые организации, однако, интерпретируют ССП как еди­новременное событие. Топ-менеджеры, затратив несколько месяцев на процесс составления ССП и выработку единого мнения, немедленно начинают оповещать об этом остальных сотрудников, забывая о необхо­димости проследить за последствиями такого информационного вы­плеска. В итоге персонал рассматривает объявление о создании ССП и новой стратегии как одну из очередных ежемесячных программ, кото­рые можно благополучно положить на полку и забыть.

Информационные и образовательные программы должны быть не только всеобъемлющими, но и периодичными. Для реализации этих про­грамм могут быть использованы разнообразные коммуникационные сред­ства: объявления от имени руководства, видеофильмы, брошюры, ин­формационные письма. За этими первоначальными шагами неизбежно следуют постоянные отчеты о показателях и результатах, которые поме­шаются на специальных стендах, публикуются в бюллетенях и элект­ронных сетях.

Несколько компаний подготовили для своих сотрудников специаль­ные брошюры, содержащие информацию о стратегии. Например, на ри­сунке 9.2 можно видеть такую брошюру одной из крупнейших европей­ских авиакомпаний. В ней рассказывается о семи основных направлени­ях деятельности корпорации, результатах, которые она намерена достичь, и факторах их достижения. Вместо общих расплывчатых декла­раций здесь описаны конкретные показатели, применяемые компанией для контроля за процессом реализации стратегии. Брошюра периодически обновляется, и в ней публикуются инициативы, которые использу­ются для достижения поставленных целей. Мы рекомендуем всем орга­низациям издание и распространение таких брошюр, в которых расска­зывается о целях, показателях и задачах, сформулированных в корпора­тивной сбалансированной системе показателей.

 

 

Многие организации используют письма, чтобы включить сбаланси­рованную систему показателей в информационные программы для со­трудников. Так, Pioneer Petroleum посвящает ССП целый раздел в своих ежемесячных информационных письмах. В начале реализации програм­мы этот раздел использовался для обучения персонала. Затем каждый выпуск рассказывал об одной из составляющих ССП, объясняя ее важ­ность, описывая цели и показатели, которые будут служить основанием для мотивации и оценки деятельности персонала. Последующие выпус­ки были посвящены обратной связи. В них содержалась подкрепленная примерами информация о показателях результатов, достигнутых благо­даря деятельности конкретных сотрудников и отделов. Эти примеры слу­жили образцом поведения для других работников.

Руководство некоторых компаний намеренно не информирует своих служащих о ССП как таковой, поскольку считает, что за последние 5— 10 лет людей засыпали градом различного рода программ и стратегиче­ских планов. Все уже привыкли с долей скептицизма относиться к при­чудам своих боссов, высокопарно декларирующих скорое кардинальное изменение компании и неизбежный прорыв. Для того чтобы преодолеть такое невольное сопротивление, было принято решение использовать информационные письма для распространения сведений о направлени­ях деятельности и стратегических целях, закрепленных в ССП, не назы­вая их новой корпоративной инициативой. Иными словами, речь идет о фокусировании деятельности компании на интересах потребителя, опре­делении целевых сегментов рынка, а также об имидже, качестве, сро­ках, товарах и услугах, которые компания намерена предоставлять сво­им ключевым клиентам. Ярлыки типа «потребительная ценность предло­жения для целевых потребителей» отсутствуют. Определив таким образом задачи клиентской составляющей, программа сообщает о необходимо­сти совершенствования внутренних бизнес-процессов с целью решения таких задач, как удовлетворение запросов клиента, сохранение и рас­ширение клиентской базы.

Когда мы спросили руководителей Меtro Bank, известно ли их со­трудникам, обслуживающим банкоматы, о ССП, то выяснили, что они пока ничего не слышали о ней, но знают о новой стратегии банка, ориентированной на клиента, и соответственно о своих новых задачах. Электронные информационные программы, например Lotus Notes, предоставляют дополнительные возможности для популяризации сба­лансированной системы показателей. В будущем всю информацию по этому поводу можно будет получить из специальных электронных бюл­летеней. Текст будет подкреплен видеоклипами о клиентах, внутренних бизнес-процессах и работниках компании, а разъяснения топ-менедже-рами конкретных стратегических целей компании можно будет услышать в аудиозаписи. Текущие результаты и тенденции деятельности по каждому показателю ССП можно будет ежемесячно обновлять во внут­ренней электронной системе компании (intranet). Специальные стенды, посвященные каждому показателю ССП, позволят вести дискуссии меж­ду всеми сотрудниками о причинах отставания или, наоборот, эффек­тивного выполнения той или иной задачи.

Брошюры, информационные письма и электронные бюллетени яв­ляются инструментами информационных и обучающих программ. Но для того чтобы быть эффективными, эти программы должны быть тесно вза­имосвязаны со всеобщими усилиями, направленными на достижение стратегического соответствия целей компании, подразделений и работ­ников на долгую перспективу. Составление такой программы должно начинаться с ответа на несколько основных вопросов.

• Каковы цели информационной стратегии?

• Какова целевая аудитория?

• Какова основная идея для каждой аудитории?

• Какие средства информации наилучшим образом соответствуют
каждой аудитории?

• Каковы временные рамки для каждого этапа информационной
стратегии?

• Каковы индикаторы достижения информационных целей?

Таблица 9.1 представляет пример полной информационной программы Kenyon Stores.

Директор корпорации по связям и коммуникациям совместно с ди­ректором по стратегическому планированию разработал программу, удобную для каждого сотрудника компании. Первый отвечал за сам ин­формационный процесс, в то время как второй предоставлял содержа­ние программы для различных групп сотрудников. Затем с помощью ежеквартальных опросов работников проводился контроль за эффектив­ностью информационной программы.

Бесспорно, информация о стратегических приоритетах является предпосылкой выполнения задач компании, однако не стоит забывать и о конфиденциальности. Как мы уже говорили в главе 7, хорошая страте­гия — это та стратегия, которая понятна и конкретна: она должна опре­делить целевой сегмент потребительского рынка как объект своей агрес­сивной (динамичной) деятельности и специальные механизмы, кото­рые помогут обойти конкурентов и завоевать свою долю этого рынка. Если все это донести во всех подробностях до тысяч работников компа­нии, то сведения неизбежно станут достоянием соперников, для чего существует масса каналов — нелояльные компании сотрудники, работники, которых переманили конкуренты, и даже просто подслушанная беседа. Не зря во времена военных действий говорили: «Болтун — наход­ка для шпиона». Преждевременно раскрыть стратегию — значит дать воз­можность конкурентам лишить компанию успеха.

 

Организация должна определить в каждом отдельном случае, насколь­ко необходимо сообщать всем сотрудникам некоторые конкретные по­ложения стратегии, и оценить возможные потери и выигрыш в конку­рентном преимуществе. Один из выходов — это информировать персо­нал об общих показателях (доля рынка, удовлетворенность потребителя, сохранение и расширение клиентской базы) и общих факторах дости­жения этих показателей (качество, сроки выполнения, издержки). Ин­формацию же о целевых клиентах и конкурентах следует оставить кон­фиденциальной. Вместо реальных цифр можно использовать индексы.