Сколько показателей в сбалансированной системе.

Если считать, что каждая из составляющих сбалансированной системы показателей имеет от четырех до семи различных параметров, то обычно система компании состоит в среднем из 25 показателей. Не слишком ли зга много? И можно ли с одинаковым вниманием сосредоточиться на каждом из них? Ответ на оба вопроса один: НЕТ! Если ССП рассматри­вать как 25 (или 10) независимых друг от друга показателей, то работать сними слишком сложно для любой организации.

Предлагаемая система должна рассматриваться как инструментарий для единой стратегии. Если это так, то количество показателей не имеет никакого значения, поскольку между ними существуют причинно-след­ственные связи и все они являются выражением стратегии бизнес-еди­ницы. Конечно, легче сказать, чем сделать, но примеры Меtro Bank и National Insurance, а также наш опыт работы с другими компаниями свидетельствуют о том, что организации формулируют и обсуждают со «ими сотрудниками стратегию, основанную приблизительно на двух десятках интегрированных показателей.

Однако ССП, с которыми сегодня работает большинство организаций, содержат больше 25 показателей, без чего, по утверждению менеджеров, невозможно функционирование компаний. Служащие с недоверием относятся к утверждению, что для эффективной оценки операци­онной деятельности компаний вполне достаточно не более двух десятков показателей. В каком-то смысле они, может быть, и правы, но проблема в том, что они не делают различия между диагностическими показателями¹ -- теми, по которым можно судить, находится ли бизнес под контролем, и которые сигнализируют о неординарных событиях, требующих немедленного принятия мер, и стратегическими, определяющими стра тегию достижения совершенства в условиях конкуренции.

Простой пример проясняет эту мысль. Для нормального функционирования человеческого организма необходимо, чтобы показатели жизнедеятельности менялись в достаточно узких пределах. Если температура тела повышается или понижается на один-два градуса (нормальной считается температура 98,6°F, или 37°С), давление слишком понижает­ся или чересчур повышается, это может означать одно— у нас серьез­ные проблемы. В таких обстоятельствах все силы организма (как и про­фессионалов, помогающих больному выкарабкаться) направлены на то чтобы нормализовать эти показатели. Однако мы не бросаем все ресурсы на свое «спасение». В конце концов, падение температуры тела на 0,01 Г не влияет на то, станете ли вы генеральным директором компании, стар­шим партнером международной консалтинговой фирмы или профессо­ром в одном из самых престижных университетов. Эти факторы не явля­ются стратегическими; совсем другие определяют, достигнем ли мы своих профессиональных целей или нет. Важны ли температура тела и давле­ние? Бесспорно. Стоит этим показателям выйти из нормы, мы тут же получаем сигнал о том, что необходимо срочно принимать меры. Но являясь, несомненно, очень важными, они не достаточны для реализа­ции наших долгосрочных целей.

Аналогично корпорации могут иметь сотни и тысячи показателей, которые контролируют бизнес-процессы и сигнализируют о любом сбое в системе, но не они являются решающими факторами получения вы­дающихся результатов. Такие параметры можно рассматривать как «фак­торы гигиены», помогающие компании функционировать. Это диагнос­тические показатели.

Показатели результатов и факторы их достижения, изложенные в ССП, напротив, должны быть предметом активного и широкого обсуж­дения между топ-менеджерами и менеджерами среднего уровня при оценке стратегии с использованием новой информации о конкурентах, клиентах, рынках, технологиях и поставщиках². По словам руководите­ля одной компании, до введения ССП руководству приходилось оцени­вать сотни различных показателей операционной деятельности. При со­здании сбалансированной системы они выбрали 12 ключевых показате­лей реализации стратегии, семь из которых были абсолютно новыми компании³.

Сбалансированная система показателей не заменяет систему оценки. повседневных параметров. Показатели для ССП выбираются так, чтобы внимание менеджеров и работников компании было сконцентрировано на тех факторах, которые могут привести к крупным достижениям в конкуренции на рынке.

как можно испортить хорошие показатели: