Взаимосвязь с системой вознаграждения

Большой проблемой, с которой сталкиваются все организации, является влияние показателей ССП на формальную систему вознаграждения работников. В настоящий момент предприятие постепенно начинают устанавливать такую взаимозависимость. В итоге для того, чтобы изменить существующую корпоративную культуру, необходимо определенным образом связать мотивированное вознаграждение труда с выполнением задач, поставленных в ССП. Вопрос не в том, стоит ли это делать, а в том, когда и как.

Поскольку финансовое вознаграждение является мощным рычагом, некоторые компании стремятся объединить систему компенсаций для топ-менеджеров с показателями сбалансированной системы как можно скорее. Одна из организаций рассчитывает премии руководителей исхо­дя из следующей формулы: 50% по достижении экономических резуль­татов в течение трех лет плюс 50% в зависимости от достижения показа­телей нефинансовых составляющих ССП. Такая политика демонстрирует явные преимущества увязывания финансовых интересов топ-менедже­ров с продвижением их бизнес-подразделений к стратегическим целям.

Другой пример: Pioneer Petroleum использует показатели ССП как единственный критерий для определения компенсационных выплат топ-менеджерам. Как показано в таблице 9.2, 60% премии зависят от финансовых показателей, причем учитывается не один, а сбалансиро­ванный набор пяти финансовых параметров: операционная прибыль и КОСЕ по сравнению с показателями конкурентов; сокращение затрат по сравнению с планом и рост доли существующих и новых рынков. Оставшиеся 40% рассчитываются на основании показателей остальных трех составляющих — клиентской, внутренних бизнес-процессов и обуче­ния и развития, в том числе таких ключевых индикаторов, как от­ветственность перед сообществом за сохранение окружающей среды. По словам генерального директора, Pioneer Petroleum достигла высшей сте­пени соответствия целей и задач бизнес-подразделений и каждого ра­ботника стратегии компании, что дает замечательные результаты.

Очевидно, что способ расчета компенсационных выплат в зависимос­ти от полученных показателей ССП очень привлекателен, однако суще­ствует определенный риск: насколько правильно выбраны показатели?

Таблица 9.2. Мотивированная система компенсационных выплат на основе ССП

Категория	Показатель	Вес (%)
Финансовая (60%)	Прибыль по сравнению с конкурентами ROCE по сравнению с конкурентами Сокращение затрат по сравнению с планом Рост доли на новых рынках Рост доли на существующих рынках
Клиентская (10%)	Доля рынка Степень удовлетворенности клиентов (на основе опросов) Степень удовлетворенности дилеров (на основе опросов) Прибыльность дилеров	2,5 2,5 2,5 2,5
Внутренних бизнес-процессов (10%)	Индекс «экология/общество»
Обучения и развития (20%)	Атмосфера в коллективе (на основе опросов) Коэффициент стратегического переобучения Доступность стратегической информации

Насколько достоверны данные для расчета этих параметров? Возможны ли неожиданные или непредсказуемые последствия от применения неко­торых методов решения поставленных задач? Такое случается, когда из­начально выбранные показатели не отражают выполнение стратегических целей, а средства достижения краткосрочных результатов абсолютно не годятся для решения долговременных стратегических задач.

Некоторые компании, понимая всю важность этих вопросов и при­знавая, что вознаграждение само по себе является мощным стимулом не спешат ставить его в зависимость от впервые примененной ССГТ, Для них она является опытным образцом для формулирования бизнес-стра­тегии и гипотезой о причинно-следственных связях между показателями достижения выдающихся долгосрочных финансовых результатов. Транс­формируя стратегию в показатели и формулируя предположения об их взаимосвязи, топ-менеджеры не всегда уверены в том, что выбрали пра­вильные параметры, и, следовательно, усилия многих менеджеров, на­правленные на достижение этих результатов и получение вознагражде­ния, могут оказаться напрасными. Именно поэтому многие компании придерживаются старой формулы расчета компенсационных выплат и осторожничают при переходе на новую систему, основанную на ССП. Тем не менее необходимость такого перехода очевидна, поскольку ме­неджеры выполняют поставленный перед ними сбалансированный ком­плекс стратегических задач, а вознаграждение получают только за до­стигнутые краткосрочные финансовые результаты.

Еще один вопрос, который волнует руководителей предприятий при расчете компенсационных выплат традиционным способом: каким об­разом учитывать большое разнообразие целей и задач. Pioneer Petroleum, например, определила вес каждого показателя в зависимости от его зна­чимости. Такой подход делает возможным начисление премий даже в тех случаях, если выполнение задач не является сбалансированным: высо­кие показатели в одном направлении и низкие — в другом.

Сбалансированная система показателей предлагает альтернативный подход к решению данной проблемы: установить определенный порог или критический (минимальный) уровень стратегических показателей. В соответствии с этим вознаграждение не предусматривается, если ме­неджеры, даже при перевыполнении отдельных показателей, не достиг­ли критического уровня других параметров. Такое ограничение должно мотивировать сбалансированность результатов деятельности по всем со­ставляющим ССП, а также уравновесить показатели краткосрочных ито­гов и факторов достижения перспективных экономических долгосроч­ных результатов. В том случае если минимальный уровень достигнут по всем параметрам, компенсационные выплаты могут быть взаимосвяза­ны с меньшим количеством наиболее значимых для предприятия показателей всех составляющих.

Некоторые компании не возражают, когда менеджеры бизнес-под­разделения ставят свои собственные задачи в ССН. Но в этом случае топ-менеджеры оценивают их сложность и важность для всей компании. От этого зависит размер вознаграждения, выплачиваемого по достижении поставленных целей.

Такой субъективный подход подтверждает мнение о том, что расчет премии по результатам деятельности не является идеальной схемой. Кроме того, многие факторы, не подконтрольные менеджеру, могут повли­ять на итоги его деятельности, а такие-то действия, приводящие к со­зданию (уничтожению) добавленной стоимости, не всегда можно учесть. Вознаграждение по итогам деятельности — не самый лучший подход; идеальный вариант — это вознаграждение менеджеров за их способнос­ти, усилия и решения, которые они принимают, но, как правило, эти параметры не учитываются при формальном подходе, поскольку их труд­но и заметить, и оценить.

Интересно, что, в отличие от традиционного финансового подхода, активное применение ССП предоставляет возможность увидеть способ­ности работников, усилия и правильность принятых ими решений. В тех компаниях, где хотя бы на время отказываются от традиционной систе­мы поощрения, обнаруживается, что диалог между руководителем и ме­неджером о целях, показателях, задачах и достигнутых результатах по­зволяет более четко наблюдать и соответственно оценивать способности работника.

Другое соображение, вызывающее серьезные размышления, состоит в том, что оправданная компенсация является примером внешней мотива­ции: работник действует так или иначе либо потому, что за него это решили, либо потому, что четко сформулировали ему какую-то задачу, за выполнение которой он получит вознаграждение. Внешняя мотивация важна: вознаграждение и признание должны быть взаимосвязаны с до­стижением стратегических целей компании. Однако сама по себе внешняя мотивация может негативно сказаться на творческом инновационном подходе к принятию решений. Исследования показали, что внутренняя мотивация, при которой человек действует исходя из своих личных сооб­ражений и побуждений, способствует творческому решению проблем и более широкому применению инновационных методов. В контексте ССП внутренняя мотивация возникает тогда, когда личные цели и конкретные Действия работника находятся в полном соответствии с показателями ре­ализации общей стратегии корпорации. Внутренне мотивированный ра­ботник готов стремиться к достижению корпоративных стратегических Целей даже тогда, когда они напрямую не связаны с вознаграждением. Поощрения, обусловленные только внешней мотивацией, могут значи­тельно уменьшить или вытеснить внутреннюю мотивацию.

Четкая постановка целей в ССП компании позволила многим впер­вые увидеть взаимосвязь между тем, что они делают, и долгосрочной Программой компании. Теперь каждый может самостоятельно опреде­лить, что необходимо сделать в первую очередь, для того чтобы способ­ствовать выполнению общих стратегических целей компании. Именно такой подход к делу и создает внутреннюю мотивацию. Бесспорно, вне­шняя мотивация остается важным фактором: если работники проявили большое усердие в решении стратегических задач компании, оно должно быть признано и вознаграждено. Руководство Pioneer Petroleum, на­пример, взаимосвязывает вознаграждение менеджера с Достижениями его подразделения и полагает, что такой подход способствует созданию атмосферы приверженности выработанной стратегии.

Призывая к осторожности при использовании показателей ССП в традиционных формальных схемах расчета компенсационных выплат на основе внешней мотивации, мы отнюдь не призываем отказаться от этой корреляции. Роль сбалансированной системы показателей в этом еще предстоит определить. Но уже сейчас совершенно ясно, что добиться признания ССП всеми сотрудниками посредством разнообразных опе­режающих и отсроченных индикаторов будет достаточно трудно, если существующая система вознаграждений останется привязанной к крат­косрочным финансовым результатам. По крайней мере, необходимо хотя бы сместить акценты.

заключение

Взаимосвязь между стратегией компании, сформулированной в сбалан­сированной системе, с одной стороны, и ее целями и показателями, — с другой, это только первый шаг в использовании ССП как системы менеджмента. Информация о ней должна дойти до всех организацион­ных уровней предприятия: сотрудников, топ-менеджеров и совета ди­ректоров. Цель этого коммуникативного процесса состоит в том, чтобы задачи каждого работника и каждого бизнес-подразделения находились в полном соответствии со стратегией компании.

Организационное соответствие целей и отчетность станут более эф­фективными, если индивидуальный вклад в достижение показателей, определенных в сбалансированной системе, будет взаимосвязан с про­граммами признания, продвижения и поощрения. Виды этой взаимо­связи, основанной либо на традиционном подходе, либо на субъектив­ных суждениях, базирующихся на рассмотрении личных систем, зави­сят от компании.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. J. W. Lorsch. Empowering the Board// Harward Business Review, 1995, January/ February, р.107,115,116.
2. Skandia называет свою систему описания человеческого, структурного и клиентского капитала «Skandia Navigator», так как она используется в качестве «инструмента, который может определить движение в будущее, а следовательно, стимулировать обновление и развитие».

 

Стр 203

Глава 10

Планы, распределение ресурсов,

Инициативы и бюджеты

Сбалансированная система показателей используется для осуществле­ния интеграции стратегии и бюджета организации. В главе 9 мы говори­ли об установлении соответствия между уровнем людских ресурсов ком­пании и ее стратегией. Однако только этого недостаточно. В соответствие со стратегией должны быть приведены также финансовые и физические ресурсы предприятия. Долгосрочные бюджеты капиталовложений, стра­тегические инициативы и годовые дискреционные затраты должны быть направлены на достижение целей и показателей ССП. Мы обнаружили, что интегрированный процесс долгосрочного пла­нирования и бюджетирования текущих расходов с использованием ССП имеет четыре компонента (см. рис. 10.1):

1. Установление напряженных задач и плановых показателей. Такие достаточно трудные для выполнения планы, определенные мене­джерами, обязательно должны быть поняты и приняты всеми ра­ботниками компании, иначе впоследствии будет нелегко добиться от каждого из них ощутимой отдачи. Причинно-следственные от­ношения, на которых основана ССП, помогают определить самые важные факторы, позволяющие достичь выдающихся показателей, особенно в финансовой и клиентской составляющих.

2. Определение и оптимизация (рационализация) инициатив. Разры­вы между грандиозными планами, отраженными в показателях сба­лансированной системы, и текущими параметрами их выполнения позволяют менеджерам установить приоритеты для капиталовло­жений и разрабатываемых программ действий, направленных на ликвидацию этих разрывов. Инициативы, не имеющие большого значения для целей ССП, либо откладываются, либо не принима­ются во внимание.

3. Определение важных межфункциональных инициатив. Менеджеры выбирают те из них, которые обеспечат синергизм усилий разных бизнес-подразделений или материнской компании в выполнении поставленных перспективных задач.

4. Согласование стратегических планов с годовым распределением ресурсов и бюджетом. Менеджеры увязывают долгосрочные (на три—пять лет) планы с дискреционными расходами и интенсив­ностью бюджета наступающего года (вехи). Эти вехи позволяют от­слеживать траекторию движения бизнес-подразделения в течение всего путешествия к достижению стратегических целей.

 

 

составление напряженных планов

Сбалансированная система показателей наиболее эффективна при про­ведении организационных изменений. Чтобы распространить среди ра­ботников предприятия убеждение в неотвратимости преобразований, менеджеры должны разработать плановые показатели на три—пять лет вперед, которые в случае их выполнения изменят компанию. Эти задачи характеризуют дискретность (прерывность) деятельности бизнес-едини­цы. Например, если хозяйственная единица представляет собой публич­ную компанию, то перед ней ставится цель удвоения или еще большего увеличения цены акции. Типичные финансовые плановые показатели -удвоение доходности инвестированного капитала или увеличение объе­ма продаж на 150% в течение следующих пяти лет. Электронная компа­ния выбрала в качестве финансовой цели рост объема продаж вдвое по сравнению с ожидаемым расширением своей клиентской базы.

В то время как менеджеры, составляя напряженные планы, особенно не скромничают, непосредственные исполнители зачастую подвергают сомнению их выполнимость. Стив Керр, директор центра образования Сепега! Е1ес1пс, так объясняет причину сложностей, возникающих при постановке подобных задач: «Сегодня очень распространена практика, когда работникам поручают, например, вдвое увеличить объем продаж или втрое сократить сроки проникновения на новые рынки. Однако при этом нет ни информации, ни способов решения этих трудных задач»¹.

Основная проблема заключается в том, что обычно делаются фраг­ментарные попытки разработать грандиозные планы для отдельно взя­тых изолированных процессов или конкретных показателей. Наилучшим считается следующий подход: изучить опыт похожих организаций, про­анализировать их показатели, а затем взять лучшие за отправную точку при составлении собственных планов и задач. При всей своей разумности и привлекательности такая практика, хотя и приводит к получению некоторых результатов, не может обеспечить желаемого прорыва в фи­нансовой деятельности предприятия.

Сбалансированная система показателей доказала свою состоятель­ность как мощное средство выполнения самых напряженных планов, поскольку построена на взаимосвязи целей и параметров различных ви­дов деятельности компании, а не на концепции улучшения отдельно взятых изолированных показателей. Рассмотрим этап постановки задач в одной компании, занятой в сфере высоких технологий, который после­довал за созданием первой ССГТ. Президент компании приказал коман­де менеджеров разработать такой динамичный план развития, который при условии его выполнения «заставит нас гордиться, а коллег завидо­вать». Сначала команда разделилась на четыре группы в соответствии с числом составляющих ССГТ. Группа развития бизнеса (клиентская со­ставляющая) под руководством вице-президента по маркетингу выбра­ла следующие цели: сохранение имеющейся клиентской базы, ее рас­ширение и увеличение объема продаж. План был единодушно одобрен, поскольку новая стратегия компании ориентировалась на создание парт­нерских отношений с клиентами. Группа по предоставлению услуг, ко­торую возглавлял вице-президент по операциям, разработала весьма на­пряженную программу своевременного выполнения заказов в строгом соответствии с запросами потребителя, сокращения объема переработ­ки брака и обеспечения высокого качества и безопасности. Все это пред­полагало существенное улучшение процесса управления. Группа обуче­ния и развития, лидером которой был вице-президент по персоналу, поставила достаточно амбициозные задачи сокращения себестоимости и активизации инициатив и инноваций, предлагаемых работниками ком­пании и возникающих на основе партнерства с клиентами. Источника­ми таких инноваций и инициатив должно было стать делегирование пол­номочий сотрудникам, которое, в свою очередь, было обусловлено по­вышением квалификации, переобучением персонала и более открытым общением. Однако финансовая группа, руководимая вице-президентом по финансам, была не столь предприимчива. По ее предположениям, прибыльность компании могла вырасти только на 20%. Вице-президент возражал против высоких плановых показателей, за выполнение кото­рых нужно будет поручиться перед советом директоров. Лучше поста­вить более скромные задачи и выполнить их, считал он, чем не оправ­дать ожиданий руководства.

После пленарного заседания, на котором группы представили разра­ботанные ими планы, президент заявил, что ограниченные цели, по­ставленные финансистами, неприемлемы. Члены остальных команд со гласились с ним. Общее мнение выразил вице-президент по операциям-«Если мы в состоянии выполнить те трудные задачи, которые определи­ли остальные группы в области маркетинга, инноваций и обслуживание клиентов, то прибыльность неизбежно и значительно возрастет. МЫ должны обеспечить это. Я лично принимаю на себя обязательство увели­чить прибыль в два раза». Единодушно был принят достаточно напря­женный план по росту прибыльности предприятия, который мог сде­лать его лидером отрасли. При выборе этой цели без увязки с остальны­ми составляющими вряд ли удалось бы достичь такого согласия. Но в данной ситуации реально обозначились факторы получения будущих высоких финансовых результатов и вся команда приготовилась взять на себя соответствующие обязательства.

Включение в ССП факторов достижения целей и опережающих инди­каторов помогает менеджерам определить, какие операционные инстру­менты (стратегическое инвестирование, исследование рынка, инноваци­онные продукты и услуги, переобучение специалистов и развитые ин­формационные системы) необходимо создать, чтобы компания достигла выдающихся финансовых результатов. По нашему опыту, топ-менедже­ры, занятые операционной деятельностью, часто ставят перед собой за­дачи более трудные, чем требует от них руководство, если уверены в том, что получат соответствующие инвестиции, ресурсы и время.

Руководители компании могут мотивировать составление напряжен­ных планов для ССП, намеренно создавая некий разрыв между текущими параметрами и важнейшими финансовыми целями. Рисунок 10.2 иллюст­рирует, как одно из подразделений Kenyon Stores использовало логику сбалансированной системы показателей, для того чтобы удвоить прибыль в течение следующих пяти лет, — фантастический результат по прежним меркам.

 

Разрыв между реальностью и планом составлял 1 млрд дол. Пона­чалу менеджеры по операциям розничной сети полагали, что преодолеть его невозможно. Однако президент компании предложил команде ме­неджеров метод сценарного планирования, базирующийся на причин­но-следственных отношениях— основе ССП (см. главу7). Такой подход предоставил возможность опробовать несколько различных стратегий, прежде чем обосновать окончательный выбор. Менеджеры последователь­но разлагали цель роста доходов на конкретные процессы, которые могли привести к ее достижению:

• увеличение числа магазинов;

• увеличение количества новых покупателей;

• процент случайных покупателей, ставших постоянными клиентами;

• сохранение существующей клиентской базы;

• увеличение среднего количества продаж на одного покупателя.

Оценке подверглись несколько сценариев. Один из них предполагал сохранение прежней стратегии размещения: магазины расположены в зданиях по принципу галереи. Согласно этому сценарию, для удвоения прибыли за пятилетие показатель числа продаж на один кв. фут должен На 50% превысить лучший отраслевой результат. Никто не был готов взять на себя такие обязательства, поэтому предложили альтернативный сценарий, по которому требовалось создать новый тип магазинов, расположенных в нетрадиционных местах. После соответствующей оценки и обсуждений оказалось, что проект обоснован и в случае его реализации поставленная цель будет достигнута за счет удвоения (или еще большего увеличения) объемов продаж. Все это повлекло за собой пересмотр общей стратегии компании.

Процесс планирования, основанный на причинно-следственных свя­зях, позволил разложить кажущуюся на первый взгляд невыполнимой задачу на более мелкие составляющие, решение которых привело к глав­ной цели — увеличению доходов. Более того, ССП предоставила инстру­мент для контроля за реализацией стратегии.