Использование диагностических показателей для уравновешивания стратегических

Даже самые замечательные цели могут быть достигнуты не самыми лучшими путями. Сбалансированная система показателей предостерегает от частичной «близорукой» оптимизации, которая случается там, где для мотивации и оценки деятельности бизнес-единицы используется один показатель, особенно финансовый. Однако такое происходит не только с этой составляющей. Например, многие предприятия применяют в сво­ей клиентской составляющей показатель своевременной доставки (ОТD). Особую важность он приобрел для производственных компаний, рабо­тающих по принципу «точно-в-срок» и хранящих у себя небольшие за­пасы сырья и материалов. Но если этот параметр сделать единственным и центральным в общей системе показателей клиентской составляющей, возникает опасность, что очень быстро станут применяться дисфункцио­нальные методы его достижения. К примеру, можно создать большие за­пасы материала, необходимого клиенту, хранить его на своих складских площадях и доставлять по мере надобности. Для клиента - это самый лучший вариант, а для компании-производителя — самый дорогостоя­щий. Ведь в этом случае большие денежные средства оказываются замо­роженными в складских запасах, компания несет затраты на их хране­ние и обработку, а кроме того, существует серьезный риск списания запасов из-за их порчи или сроков годности.

Можно добиться высокого показателя ОТD, просто не принимая на себя обязательства по коротким срокам доставки, которые требует кли­ент. Например, для клиента оптимален срок 18 дней, однако компания, зная все недостатки своего операционного процесса (задержки, про­стои, общая неразбериха), предлагает свои условия: 30 дней. Клиент не испытывает по этому поводу никакого восторга, но деваться ему некуда: альтернативного поставщика нет. Он вынужден принять эти невыгодные условия. Доставка товара происходит на 30-й день, показатель ОТD вы­сокий, только клиент остался недоволен тем, что его условия (срок по­ставки - 18 дней) не выполнены.

Рассмотрим теперь такой замечательный показатель для инновацион­ного цикла составляющей внутренних бизнес-процессов, как сроки про­движения на рынок нового продукта или услуги. Один из методов сохранения сроков — совершенствование процесса разработки нового продукта и уменьшение временного цикла этого процесса. Но и здесь существует опасность того, что будет выпущен продукт, лишь немногим отличающийся от уже существующего, а не принципиально новый, ко торый мог бы опередить конкурентов по рынку. Конечно, достигнут хороший показатель, но бизнес в целом рискует отстать.

Сбалансированная система компании должна предотвратить возможность такой «лжеоптимизации» одного показателя или одной составляющей.

Для этого и существуют диагностические показатели, которые наилучшим образом уравновешивают стратегические. Примером может служить компания Аnalog Devices⁴. Последняя во избежание искушения получить высокий показатель OTD посредством увеличения сроков поставки ввела диагностический параметр, учитывающий разницу между необходимым клиенту сроком доставки и сроком доставки, который могла обеспечить Аnalog Devices.

Другой показатель этого ряда— процент случаев, когда компания не смогла выполнить требования клиента. Можно, например, использовать и такой диагностический показатель коэффициент движения складских запасов, сделанных для того, чтобы достичь высокого показателя ОТD. Все эти параметры помогут менеджерам определить, какими способами получены высокие показатели.

заключение

Сбалансированная система показателей — это нечто большее, чем прос­той набор 15—25 финансовых и нефинансовых показателей, сгруппиро­ванных в составляющие. Она отражает стратегию бизнес-единицы. Это система показателей результатов и факторов их достижения, взаимосвя­занных на основе причинно-следственных отношений. Показатели ре­зультатов — это отсроченные индикаторы, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии и о том, какие из них уже достигнуты. Факторы достижения результатов — это опережающие индикаторы, из­вещающие сотрудников компании о том, что каждый из них должен сделать для создания будущей потребительной ценности. Наилучшим об­разом составленная ССП — это такая система, в которой взаимосвязан­ные цели и показатели представляют стратегию компании.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Robert Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Sys Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995. Chap, 4.

2. Ibidem.

3. Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with dy// Harvard Business Review, 1993, September/October, p. 143—147.

4. R. S. Kaplan. Analog Devices, Inc.; The Half-Life System. 9-190-061. Boston: Hai School Press, 1990; A. Schneiderman. Metrics for the Order Fulfillment Prc and II // Journal of Cost Management, 1996, Summer, Fall.

 

Стр.155

Глава 8