Информирование совета директоров и внешних акционеров

Информация о сбалансированной системе показателей как воплощении cтратегии бизнес-единицы доводится до сведения сотрудников высшего уровня корпорации и совета директоров. Традиционно считается, что одна из основных обязанностей совета директоров заключается в том, чтобы осуществлять контроль за исполнением стратегии. На практике, однако, они уделяют больше внимания анализу квартальных финансовых результатов, чем перспективным штанам. Естественно, что, если топ-ме­неджеры информируют внешний совет директоров только о промежу­точных финансовых результатах, их совещания сфокусированы на обсуждении краткосрочных результатов хозяйственной деятельности, а не стратегической деятельности компании.

Джей Лорш, в числе прочих оппонентов такого подхода, утверждает, что советы директоров должны больше внимания уделять корпоратив­ной стратегии и результатам ее реализации.

...Внешние директоры (должны) иметь возможность и свободу контролиро­вать деятельность топ-менеджеров компании; влиять на изменение стра­тегии компании в том случае, если результаты ее реализации не отвечают ожиданиям совета, и в самых экстремальных случаях менять руководство компании... Если совет директоров хочет правильно оценивать деятельность генерального директора и эффективность корпоративной стратегии, ему не­обходимо владеть информацией не только о финансовых результатах, кото­рые являются индикаторами прошлой деятельности, но и об успехах компа­нии в реализации ее стратегии. Это означает понимание важности внедре­ния новых технологий, развития новых товаров и услуг, завоевания новых рынков. Это означает понимание того, как меняются требования клиентов и что предпринимают конкуренты. Следовательно, нужна соответствующая информация, дающая возможность составить адекватное представление о состоянии дел в компании и в определенном смысле сформулировать свой вариант ССП^].

Сбалансированная система показателей может и должна быть тем механизмом, с помощью которого руководители компании доводят до све­дения совета директоров корпоративную стратегию и стратегию биз­нес-подразделений и который является основой для осуществления об­ратной связи и создания системы отчетности перед советом директоров.

И наконец, возникает вопрос о необходимости информировать о ССП акционеров. Как правило, подобные сведения неохотно предоставляются тем, кто не входит в круг лиц, регламентируемый внутренними правила­ми компании. Причины этого различны. Во-первых, топ-менеджеры справедливо озабочены тем. что такая информация больше на пользу конкурентам, чем акционерам. В особенности если ССП четко формулирует корпоративную стратегию и стратегию бизнес-подразделений, то ее об­народование даст возможность конкурентам успешно саботировать их реализацию. Во-вторых, добровольно раскрывая содержание ССП, руководство компании рискует в современном мире сутяжничества оказаться втянутым в судебные разбирательства по поводу любых мельчайших отклонений от запланированных показателей или несвоевременного выполнения поставленных задач. Третья причина кроется в равнодушии со­общества инвесторов по поводу каких бы то ни было показателей, свя­занных с долгосрочными целями (а для многих все то, что имеет перс­пективу более отдаленную, чем прибыли следующего квартала, является долгосрочными целями), кроме финансовых. Президент одной компа­нии, которая была в числе первых применивших на практике ССП, так описывает опыт своего общения с финансовым аналитиком:

Я делал презентацию группе аналитиков крупного взаимного фонда, который совместно с другими фондами владел 40% наших акций. Пока я рассказывая о наших финансовых планах и прогнозах на ближайший период, они ловили и анализировали каждое мое слово и живо реагировали на услышанное. Как только речь зашла о наших программах по совершенствованию качества и сроков обслуживания клиентов, 90% присутствующих покинули собрание, для того чтобы позвонить.

До тех пор пока финансовые аналитики будут безразличны к показа­телям долгосрочной стратегии компании, мы с пессимизмом смотрим на включение ССП в информационную программу для акционеров.

Тем не менее мы полагаем, что наилучшая политика финансовой отчетности — это производная от внутренней политики отчетности. В настоящий момент большинство компаний продолжают экспериментиро­вать, применяя для этого ССП. Как только топ-менеджеры приобретут соответствующий опыт и уверенность в том, что наиболее оптимальным средством контроля реализации стратегии и финансового прогнозиро­вания является система показателей, несомненно, найдется способ про­информировать о нем инвесторов, не раскрывая информацию, пред­ставляющую интерес для конкурентов.