Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Выбрать и разработать показатели⇐ ПредыдущаяСтр 57 из 57
Задание 6. Совещания подгрупп Архитектор работает с подгруппами в течение нескольких совещаний, во время которых участники пытаются достичь четырех основных целей: 1. Согласовать формулировки стратегических целей с результатами первого семинара. 2. Определить для каждой цели показатель или показатели, которые наилучшим образом отражают их смысл. 3. Для каждого предложенного показателя установить источник не обходимой информации и мероприятия, которые могут понадобиться для доступа к этой информации. 4. Выявить ключевые взаимосвязи между показателями одной составляющей, а также между разными составляющими ССП. Попытаться определить влияние показателей друг на друга. Опытный архитектор в ходе таких совещаний подберет схему четырех составляющих ССП (см. часть! книги), обнаружит связи между показателями внутри каждой составляющей и между ними, которые соответствуют причинно-следственным отношениям, лежащим в основе стратегии. Искусство выбора и разработки показателей Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, как мы уже говорили в главе 7, есть несколько ключевых показателей, характерных для любой ССП. Ключевые показатели финансовой составляющей • КО 1/экономическая добавленная стоимость • Прибыльность • Рост дохода/структура дохода • Эффективность снижения издержек Ключевые показатели клиентской составляющей • Доля рынка • Завоевание клиентов • Сохранение клиентской базы • Прибыльность клиентов • Удовлетворенность клиента Ключевые показатели составляющей обучения и развития • Удовлетворенность работников • Сохранение кадровой базы • Эффективность работников Хотя большинство сбалансированных систем будут строиться на основе этих ключевых показателей, искусство их определения зависит во многом от факторов достижения результатов, то есть от тех стимулов, которые делают возможным достижение основных параметров. Главы 3—7, в том числе приложения к главам 4 и 5, помогут архитектору и подгруппам команды менеджеров установить факторы достижения показателей каждой из четырех составляющих.
Итогом работы каждой подгруппы должны стать следующие материалы, подготовленные для каждой составляющей: • список целей составляющей ССП с подробным описанием каждой; • описание показателей для каждой цели; • примеры, иллюстрирующие метод количественной оценки показателей; • графическое изображение взаимосвязи показателей внутри составляющей, с одной стороны, и их связи с показателями остальныхсоставляющих— с другой. После этого архитектор может запланировать проведение второго семинара для команды менеджеров. Задание 7. Семинар для топ-менеджеров: второй раунд Второй семинар с участием топ-менеджеров, их непосредственных подчиненных и менеджеров среднего звена посвящен обсуждению общей концепции компании, ее стратегии, а также целей и показателей ССП. Результаты рассмотрения этих вопросов в подгруппах должны быть представлены остальным участникам не архитектором или внешним консультантом, а лидером подгруппы. Такая презентация поможет определить авторов целей и показателей, а кроме того, будет способствовать всему процессу разработки ССП. Участники комментируют предложенные идеи, а затем приступают к составлению плана их реализации. Если существует возможность выпустить по итогам работы семинара специальную брошюру, в которой излагаются намерения по созданию ССП и ее содержание, то это будет очень эффективным и результативным способом распространения стратегии бизнес-единицы среди ее сотрудников. Еще одна задача семинара (не самая главная, но существенная) — формулирование отсроченных целей для установленных показателей, е том числе для темпов улучшения, достижение которых планируется через 3—5 лет. Составить план реализации Задание 8. Разработать план реализации Новая команда, нередко состоящая из лидеров подгрупп, обобщает стратегические задачи и составляет план реализации сбалансированной системы показателей. В нем должны найти отражение взаимосвязь показателей с данными информационных систем, распространение информации о ССП по всей организации, а также необходимость разработки индикаторов второго уровня для децентрализованных бизнес-единиц. В результате возникает совершенно новая информационная система, которая связывает показатели корпоративного уровня с параметрами, разработанными на самых низших организационных уровнях.
Задание 9. Семинар для топ-менеджеров: третий раунд Топ-менеджеры встречаются в том же составе в третий раз, для того чтобы прийти к окончательному соглашению по поводу концепции, целей и показателей, разработанных на первых двух семинарах, и утвердить отсроченные задачи, предложенные командой, составившей план реализации ССП. На этом семинаре также обдумывается предварительная программа действий, направленная на решение этих задач. Как правило, данный процесс завершается приведением инициатив бизнес-единицы в соответствие с целями, показателями и задачами. По завершении семинара топ-менеджеры должны одобрить план реализации программы по информированию сотрудников, интегрировать ССП в общую концепцию менеджмента компании и разработать информационную систему для поддержки ССП. Задание 10. Завершение плана реализации Для того чтобы сбалансированная система показателей начала создавать ценность, она должна быть интегрирована в систему менеджмента организации. Мы рекомендуем сделать это в течение 60 дней. Естественно, необходимо разработать соответствующий график, но самую ценную информацию, содержащуюся в ССП, следует использовать в процессе менеджмента незамедлительно. В итоге информационные системы помогут ликвидировать возможное отставание процесса. ГРАФИК РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА Типичный разворачивающийся проект создания сбалансированной системы показателей (см. рис. П.2) длится 16 недель. Очевидно, что не все время занято составлением ССП. График в большой степени зависит от наличия свободного времени у топ-менеджеров для интервью, семинаров и совещаний подгрупп. В том случае, если они доступны, что чаше всего просто нереально, то расписание может быть очень сжатым. Преимущество 16-недельного периода выполнения этой работы заключается в том, что между запланированными интервью, совещаниями и семинарами у менеджеров еще остается время на обдумывание ССП, стратегии, информационных систем и, что самое главное, на процесс менеджмента. Участие архитектора (или внешнего консультанта) особенно активно в течение первых шести недель, особенно когда проводится первый семинар. Во второй половине срока команда топ-менеджеров работает более интенсивно, и постепенно они полностью принимают на себя ответственность за разработку ССП и, соответственно, стратегии, а роль архитектора становится вспомогательной, организационной. Этот график предполагает, что подразделение уже разработало стратегию и провело маркетинговое исследование, которое кардинальным образом повлияет на решения о выборе целевых сегментов рынка и предложении потребительной ценности. Если же необходимо провести стратегический анализ своей отрасли, чтобы сделать окончательный выбор рынка, продуктов и технологий, и дополнительное маркетинговое исследование, то процесс, разумеется, затянется.
При составлении графика менеджеры высшего и среднего звена вырабатывают общее видение и подход к переводу стратегии в конкретные цеди и задачи четырех составляющих, согласовывают план внедрения ССП и добиваются понимания того, что процесс менеджмента целиком изменится. заключение Наш опыт свидетельствует, что первая сбалансированная система показателей компании может быть создана за 16 недель. С этого момента организация начинает двигаться к внедрению ССП, которая станет краеугольным камнем всего процесса менеджмента, что описано во второй части книги. Примечания 1. Эти посты в разных компаниях называются по-разному: например, вице-президент по улучшению качества и эффективности, вице-президент по гарантии качества, вице-президент по непрерывному совершенствованию, вице-президент по перестройке бизнес-процессов и т. д. 2. В слегка упрошенном виде мы можем привести примеры двух типов финансовых директоров: один видит себя агентом изменений в компании. Он понимает, что в современной конкурентной среде невозможно управлять организацией, основываясь только нафинансовых показателях прошедшего периода. Именно поэтому они стремятся использовать все имеющиеся средства — сбор данных, информационные системы, аудит — для разработки и внедрения новых систем показателей для оценки деятельности, новых информационных и контролирующих систем. Финансовый директор такого типа может 3. Для получения информации о финансовых целях данного бизнес-подразделения необходимо провести интервью также с финансовым директором и директором по операциям.
[1] В российской литературе встречаются различные варианты перевода термина Ьalanced scorecard; сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, сбалансированная оценочная ведомость, карта балльных оценок, сбалансированные счетные карты, система взаимосвязанных показателей, сбалансированный счет очков (!) и даже карта вкладов. — Примеч. ред.
* Премиум-пролукт — это товар, обладающий улучшенными качествами, за который потребители готовы платить большую цену при наличии на рынке похожих продуктов. — Примеч. переводчика.
* Сюда входят Deloitte & Touche Tohmatsu International, Ernst & Young, Arthur Andersen, Price Waterhouse, Coopers & Lybrand, KPMG. — Примеч. переводника.
[2] Малком Болдридж (Malcolm Baldrige) — министр торговли США (1951—1987), особое внимание уделял вопросам качества во всех сферах хозяйственной деятельности; в его честь названа премия, которую ежегодно вручает президент США самым эффективным предприятиям различных отраслей. — Примеч. переводчика 3 Первый процесс производителей, пользователей и распространителей асбестосодержащих продуктов был выигран в 1967 году в США.— Примеч. переводчика.
|
||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-10; просмотров: 190; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 44.203.219.117 (0.03 с.) |