Регулирование расходов на персонал

Все расходы на содержание персонала регулируются:

1. Через существующие расходы:

• ограничение максимального числа работающих;

• прекращение приема на работу;

• активное сокращение персонала.

2. Через рабочие выплаты:

• замораживание выплат сверх тарифов;

• пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

• корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

 

3. Через анализ общих расходов.

4. Посредством повышения эффективности:

 

• одинаковые результаты с меньшим персоналом;

• лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Ряд составляющих расходы элементов обусловлен внешними де­терминантами, например, минимально допустимым уровнем зара­ботной платы, что отражено в тарифных договорах, или расходами на социальные нужды (например, взносы работодателей в медицин­ское и пенсионное страхование). Изменения тарифных договоров в рамках социальных законов повлияют на величину издержек. Сле­довательно, при планировании расходов на содержание персонала необходимо учитывать такие изменения.

В целом расходы на содержание персонала весьма часто — отри­цательный фактор при решении задач повышения эффективности производства.

Вместе с тем в переходный для экономики России период нельзя забывать и о том положительном опыте, который имеется в странах с развитой рыночной экономикой.

Так, по существующим в ФРГ правилам расходы на содержание персонала хотя бы на короткий срок остаются неизменными. Это ограничивает их резкое сокращение. Массовые увольнения в сжа­тые сроки во многих случаях невозможны из-за законов по защите от увольнений, так что при сокращении числа заказов часто быва­ют неизбежны расходы, связанные с неиспользованием персонала. Добровольная социальная помощь, если она была однажды оказа­на, рассматривается сотрудниками как нечто постоянное. Попытка уменьшить ее наталкивается на сопротивление. В отмене расходов на поощрение таится опасность снижения производительности тру­да из-за ухудшения мотивации сотрудников.

Каким образом можно измерить затраты на персонал? Здесь воз­можны два подхода. Первый — затратный подход. Организация пы­тается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты

на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников.

Суть другого подхода — получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Это достигается оценкой текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в ру­блях, и ее умножают на число лет, в течение которых рабочий, ве­роятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придется нести при перемещениях текущего персонала.

Едва ли не каждый может согласиться с тем, что человеческие элементы — наиболее ценный капитал компании. Но сложности и неопределенность перевода неосязаемого мастерства и непред­сказуемой будущности в конкретные цифры до сих пор удерживали вложения в персонал на минимальном уровне.

В 1960-е годы в США (в Институте социальных исследований Ми­чиганского университета) разработан метод экономического анализа и учета человеческих ресурсов (human resources accounting). В основе метода — специальная схема двойного бухгалтерского учета «чело­веческого капитала». В особых счетах по специально утвержденному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы». В зависи­мости от содержания они рассматриваются как долгосрочные вло­жения, увеличивающие размер функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери. Устанавливается нормаль­ный «срок амортизации капитала». При таком подходе уход ценного работника из фирмы, болезнь или преждевременная смерть отража­ются на счетах как потеря капитала. Затраты на обучение рассматри­ваются (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) как вос­становление первоначальной стоимости капитала (либо добавление стоимости при «модернизации»).

В методическом отношении учет человеческих ресурсов пред­ставляет большие сложности, особенно в определении различных нормативов, оценке эффективности вложений. К настоящему вре­мени его применяют немногие компании, но сам принцип соотнесе­ния затрат и результатов в практике работы с персоналом становится общепринятым.

В настоящее время на практике возможно применение метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену. Условный пример расчета таких затрат приведен в табл. 39.

При определенной условности приведенных расчетов получен­ные данные указывают на необходимость тщательного анализа и пла­нирования затрат на содержание персонала.

 

Рис. 75. Система стратегического планирования организации

Калькуляция расходов по содержанию персонала — основа дея­тельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые

периоды.

Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах воз­никновения затрат на предприятии. Все издержки, вызываемые дея­тельностью организации, расположены по видам издержек:

• расходы на заработную плату рабочих и оклады служащих;

• дополнительные расходы по содержанию персонала;

• энергетические расходы;

• расходы по техническому обслуживанию и ремонту;

• вспомогательные и производственные материалы;

• транспортные расходы;

• расходы на охрану окружающей среды;

• амортизационные отчисления;

• прочие инженерные услуги;

• затраты на содержание помещений;

• заводские накладные расходы (расходы на инфраструктуру). Эти виды издержек соответственно определяются для расчетных

участков, так называемых мест возникновения затрат. Чем меньше расчетный участок, тем точнее информация по расходам. Сегодня вследствие обработки данных с помощью ЭВМ возможно опреде­лить расходы с точностью до должностного места менеджера. Зада­ча отдельного менеджера — обеспечить соблюдение планирования расходов и не превышать свой бюджет. Всякое имеющее отношение к расходам действие лица, ответственного за затраты по месту их возникновения, документируется. С помощью учета затрат и мест их возникновения можно каждый месяц получать «моментальный снимок» видов издержек и тем самым давать ответственному за за­траты важную информацию для его дальнейших действий.