Анализ и Контроллинг издержек на персонал

Контроллинг — продолжение планирования — сопровождает процесс реализации планов. Задача контроллинга — путем подго­товки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Контроллинг предполагает достаточную, оперативную и надеж­ную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от заплани­рованных показателей. Он осуществляется сопоставлением плановых

¹²⁸ Для решения этих задач возможно использование программы «1С. Фи­нансовое планирование».

 

показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета.

Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесяч­ных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на осно­ве утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как до­ходная, так и расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавлива­ется баланс этих частей. Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабаты­вается за 1—2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов служит основанием для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль за исполнени­ем плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которо­го оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уде­ляется очередности расходов: своевременному внесению платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.

Для эффективного управления ежеквартально составляется про­гноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать ру­ководство в течение финансового года, какое воздействие на ключе­вые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом. При необходимости руководство предприятия принима­ет решение о корректировке годового бюджета по статьям в соответ­ствии с создавшейся ситуацией.

На практике применяют следующие показатели издержек на со­держание персонала (рабочую силу):

1. Доля издержек на персонал в объеме реализации. Показатель ве­личины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативный показатель доли из­держек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на пер-

сонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления об­щей величины издержек на персонал на объем реализации за период. Например, в 2000 г. издержки организации на персонал составили 1,05 млн. руб., объем реализации — 5,71 млн. руб. Доля издержек на персонал составила 18 % объема реализации. Другими словами, из каждого заработанного организацией рубля 18 коп. расходовалось на рабочую силу.

Показатель доли издержек на персонал следует анализировать в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокраще­ние доли средств, которые организация может потратить на покры­тие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

2. Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитыва­ется делением общей величины издержек на персонал за исследуе­мый период на численность сотрудников организации. Например, в 1996 г. издержки организации на рабочую силу составили 1,05 млн. руб., численность сотрудников — 399 человек; издержки на одного сотрудника — 2,631 руб. в год. Показатель издержек на одного со­трудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Многие организа­ции рассчитывают подобные показатели для различных категорий персонала.

3. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на персонал, делен­ные на общее число производительных часов за период. В 1996 г. из­держки организации на рабочую силу составили 1,05 млн. руб., было отработано 418795 производительных часов. Издержки на один час производительного труда составили 2,5 руб.

В данном показателе учитываются все издержки, но только про­изводительные, а не все отработанные часы. Это является отражени­ем того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации.

Показатель издержек на один час производительного труда ши­роко применяется не только для анализа эффективности использо­вания рабочей силы, но и при планировании, например, издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг.

Остановимся подробнее на управлении расходами по содержа­нию персонала. Средством управления этими расходами могут быть

 

сравнительные анализы деятельности однотипных организаций в раз­резе показателей:

• расходов по содержанию персонала в процентах к объему про­даж;

• к прибыли;

• к объему произведенной продукции;

• в соотношении с производственными расходами;

• с расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда и т.п.

Сумма покрытия затрат на производство — превышение чистого оборота над прямыми издержками — рассчитывается из следующих слагаемых: планируемая величина совокупных косвенных затрат на производство, реализацию и управление производством плюс пла­новая прибыль, в которую закладывается размер социальных выплат и выплат стимулирующего характера.

Ставки покрытия могут устанавливаться для каждой категории персонала и по каждому подразделению в соответствии с положе­ниями об оплате труда, положениями по премированию, бюджетами расходов на оплату труда определяющими порядок и формирование выплат.

Сумма покрытия для вознаграждения труда рабочих включает в себя оплату по тарифу, доплаты надбавки и представляет собой разницу между выручкой и переменными затратами на производство продукции. Сумма покрытия для руководителей и ИТР — это разни­ца между суммой покрытия для рабочих и затратами на организацию и обслуживание производства. Источником социальных и поощри­тельных выплат, дивидендов является прибыль как разница между выручкой и совокупными затратами на производство и реализацию.

Таким образом, с помощью инструментов контроллинга появля­ется возможность управления затратами на персонал в тесной связи с результатами труда работников и источниками выплат (рис. 79).

Управление расходами по содержанию персонала может осущест­вляться в основном:

• через численность персонала;

• через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

• через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же влияет на расходы по содержанию персонала. Численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение

Рис. 79. Формирование источников выплат с использованием инструментов контроллинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

			Тариф
Сумма покрытия 1 (выручка - переменные затраты)
	Доплаты		Рабочие
		Надбавки

 

 

 

 

 

 

 

 

		Тариф
Сумма покрытия 2 (сумма покрытия 1 — затраты на подготовку производства)						Руководители Специалисты Служащие
Доплаты
		Надбавки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

		Дивиденды
Прибыль (выручка — затраты на подготовку производства)						Руководители Специалисты Служащие
Премии
		Социальные выплаты

численности персонала вызывает последующую экономию или по­следующие расходы.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть до­стигнуты только в результате сокращения численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере со­циальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержа­ние персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами.

Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занято­сти в организации затраты на повышение квалификации, команди­ровочные расходы, суточные и т.п.

Существуют следующие методы снижения расходов по содержа­нию персонала:

• Сокращение бюджета — наиболее простое средство управле­ния расходами по содержанию персонала — затрагивает как эконом­но работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудни­ки с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижать его в ущерб

 

организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.

• Стоимостный анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится эконо­мия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоемкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги со­здаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.

• Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализи­руются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие опреде­ленный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект ин­вестиций. Поэтому, каклюбые инвестиции, требует постоянной оцен­ки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.

С учетом сложившейся в России экономической ситуации управ­ление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в че­ловеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производствен­но-бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития ор­ганизации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления пер­соналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствую­щим в хозяйственной деятельности организации.

Сущность данной концепции — прибыльность инвестиций в пер­сонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки ра­ботников, целесообразного использования, управляемого поведе­ния, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и различных групп персонала.

Инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддер­жанием ее в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с пер-

соналом, основанный на минимизации затрат на него, в большин­стве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с эко­номической точки зрения.

Для определения эффективности инвестирования мероприятий по управлению персоналом можно использовать метод текущей стои­мости, основанный на определении чистого дисконтированного до­хода, как показателя интегрального экономического эффекта, рен­табельности, позволяющий оценить внутреннюю рентабельность проекта и ликвидности, предназначенный для определения срока окупаемости инвестиций¹²⁹.

Чистый дисконтированный доход (NPV) для управления персо­налом — это разность дисконтированных денежных потоков посту­плений (Эк„ и Эк₃,) и платежей (З_у„), производимых в течение всего инвестиционного периода. Его положительное значение свидетель­ствует о целесообразности принятия решения о инвестировании мероприятий по управлению персоналом (при необходимости вы­бора предпочтительного варианта более выгодным считает» тот, для которого значение Л^Кмаксимальное). Значение NPV равное нулю свидетельствует о нулевой доходности мероприятий по управлению персоналом.

Норма дисконта 6" (упущенной прибыли за период формирования и реализации мер по УП) может быть рассчитана как сумма безри­сковой ставки ссудного процента (процент по банковским депозитам в настоящее врем: составляет около 30 %), инфляционных ожиданий (для мировой экономики в целом они составляют от 3 до 7 %) и пре­мии за риск вложения средств в развитие персонала и производства (для предприятия он равноценен и составляет, исходя из размера премии, требуемой инвесторами за риск вложения средств в произ­водство «5 %), т.е. норма дисконта для кадровой политики (6) со­ставляет 40 %. С учетом этого величина чистого дисконтированной дохода (а) и индекс доходности (б) рассчитываются по формулам:

т V ^т 3

&(1+«)' Я (1 + 8)' где Т— срок реализации мероприятий и t — интервал расчета;

^т V -3

6)PI= "^{1 (1 + S)}', /

¹²⁹ См.: Основы инновационного менеджмента: теория и практика. М.: НПО; Экономика, 2000.

 

где PI — индекс доходности, характеризующий соотношение вели­чины дисконтированных денежных поступлений и величины перво­начальных инвестиций, произведенных для формирования и реа­лизации мер по УП. Если PI > 1, то реализация системы мер по УП выгодна для предприятия с экономической точки зрения, если Р1 < 1, то их реализация без внесения соответствующих корректиро­вок нежелательна.

Для определения степени прибыльности инвестиций, вложенных в мероприятия по управлению персоналом необходимо рассчиты­вать внутреннюю рентабельность проекта (R), представляющую со­бой отношение дисконтированного дохода к величине дисконтиро­ванных затрат:

т v

Го 0 + 6)' Помимо выше рассмотренных показателей, для анализа и оценки экономического эффекта полученного по завершении реализации мероприятий по управлению персоналом, целесообразно выделить в общих результатах:

1. Экономию от сокращения потерь рабочего времени, не связан­
ных с нахождением на больничном листе, характеризующую рост
дисциплины и организации труда

где: Э_пре — экономия от сокращения потерь рабочего времени;

ЗП_ср/ч — размер среднечасовой заработной платы работника;

П_рв — потери рабочего времени в часах (с индексом 0 — до про­ведения изменении и 1 — после проведения изменений);

К_с — коэффициент, позволяющий учесть суммарный размер от­числений в пенсионный фонд и на социальное страхование. (С 1 ян­варя 2001 г. — единый социальный налог).

2. Сокращение потерь от брака, характеризующее рост качества
труда

с_п6 - (с_т+с_г0+с_вр0) - <р_т + с_л + с_ф),

где: С_п6 — сокращение потерь от брака;

С_6п — стоимость забракованной продукции;

С_г — стоимость произведенного гарантийного ремонта;

С_вр — сумма штрафов уплаченная по рекламациям потребителей.

Рентабельность реализации системы мероприятий по УП (К_у„) можно представить в виде формулы:

Куп ~ ' ^— \"уп I **уп) •

Функциональный эффект от реализации системы мер по управ­лению персоналом представляет собой количественные и качествен­ные результаты работы по каждому из направлений системы управ­ления персоналом, позволяющие оценить насколько качественно были решены поставленные задачи.

В табл. 47 представлены показатели для оценки функционально­го эффекта, полученного в результате реализации системы мер по уп­равлению персоналом.

Таблица 47. Показатели, характеризующие эффект от реализации системы мер по управлению персоналом

 

№	Показатели	Формула для расчета	Применение
	Изменение численности персонала в целом по предприятию и по отдельным категориям, подразделениям	АЧ= У,- Ч0к1ч= 9,/IoXlOO, где: /, — индекс изменения численности Д Ч — изменение численности персонала (абс. значение); Ч[ — численность персонала после реа­лизации мероприятий новой кадровой политики; Ч0 — численность персонала до проведе­ния мероприятий	Оценивает результаты кадровой политики в области комплектования персонала
	Изменение квалификации работников, в том числе соответствие уровня квалификации работников и сложности выполняемых работ	Ксоот ^= (Рр/ Pn)l — (Рр 1 Рц)о Ккеш i ~ (% //Чср) [ — (*/"„,/ Чср)ъ где: КСООП1 — коэффициент соответствия квалификации работников сложности выполняемых работ (например, для ра­бочих это соответствие разряда рабочего и разряд работ); KKemi — коэффициент изменения квали­фикации по 1-й группе персонала; Р. — средний разряд выполняемых работ Р„ — средний разряд работников Чп1 — численность персонала:'-й квали­фикационной группы; Чср — среднесписочная численность персонала; индексы 1 и 0 соответствуют значениям показателей после и до проведения из­менений	Оценивает результаты работы по повышению квалификации и расстановке персонала.
	Текучесть персонала в целом по предприятию, по категориям и подразделениям, по причинам увольнения	*. " У/ % где: Кт — коэффициент текучести; У— количество уволенных работников (по собственному желанию, за нарушение дисциплины, несоответствие занимаемой должности и т.д.)	Оценивает эффект от реализации мероприятий по социальной защите, развитию, стабилизации коллектива

 

Таблица 47 (Продолжение)

 

	Изменение выработки на одного работника в целом по предприятию, по отдельным группам персонала, по подразделениям	где: В — выработка на одного работника; V„p — объем производства продукции	Оценивает эффект от изменения системы мотивации труда, повышения квалификации, расстановки кадров
	Количество работ­ников, прошед­ших повышение квалификации и переобучение, в том числе в срав­нении с предыду­щем периодом	■"об ^= "об\ — "оба 'об ^= *об\ 1 'обО где: А^ — коэффициент обучение; Id — индекс динамики персонала про­шедшего обучение; Ча; — численность персонала прошед­шего обучение	Оценивает эффективность работы по повышению квалификации работников
	Доля работающих на участках с тяжелыми и вредными условиями труда	У = Ч 14 ^ т *вут 1 ^Лср где: Ут — доля работников занятых на работе с тяжелыми и вредными условия­ми труда; Чцут — число работников занятых на ра­ботке с тяжелыми и вредными условия­ми труда	Оценивает эффект от мероприятий по оптимизации условий труда
	Динамика потерь рабочего времени, определение зависимости от факторов (болезни, прогулы, простои и т.д.)	П = ФРВ - ФРВл. **рв ^' "пл ^' "факт Дпрв 1 ~ "ре i 1 "ре где: Лр, — потери рабочего времени об­щие; Прв, — потери общего времени по одной из причин (прогул, простой, неявка но болезни, с разрешения администрации, отпуска учащимся, простои и т.д.); Дпрв i — доля потерь рабочего времени по причине в общих потерях рабочего времени; ФРВ — фонд рабочего времени плано­вый и фактический	Оценивает эффект от мероприятий по укреплению дисциплины, улучшению социальной защит персонала, создания социально психологи­ческого комфорта в коллективе
X	Заработная плата(рост уровня оплаты труда в целом по предприятию и для отдельных категорий, погашение задолженности по зарплате)	"з«i ^— Зср i JcptO где: 3,„ — процент задолженности по за­работной плате; 3,ыт ^— фактически выплаченная зар­плата; Зшч — начисленная зарплата; Кср i — коэффициент роста зарплаты по категории работников; Зср — средняя зарплата по категории работников в расчетном и базисном пе­риоде	Оценивает изменения, произошедши в области оплаты труда

Наряду с соотношением «произведенная работа - расходы» орга­низации нужны также более долгосрочные индикаторы экономиче­ской эффективности, отражающие вклад персонала в рассчитанную на долгое существование организацию. Такими индикаторами явля­ются стабильность и гибкость.

Стабильность, состоящая в основном из одинаково или анало­гично протекающих процессов, связанных с персоналом, конкрети­зируется в постоянном составе кадров, в надежности сотрудников по отношении к выполнению требуемой от них удовлетворитель­ной, как с точки зрения количества, так и качества, работы, в отсут­ствии напряженности и конфликтов. Коэффициент стабильности (Кс) - это отношение показателя замены (замещения) персонала на каком-либо конкретном рабочем месте после истечения периода адаптации работника к общей численности работников рассматри­ваемой категории (принятых на работу, занятых на данных рабочих местах и т.д.).

О гибкости можно говорить, когда сотрудники в состоянии при внешних изменениях в соответствии с ситуацией приспособить свой стиль работы к новым условиям.

Стабильность и гибкость частично находятся в конкурентных от­ношениях: оба вида эффективности одновременно могут быть реа­лизованы только в ослабленной форме. Задача менеджмента - най­ти равновесие между стабильностью и гибкостью.

Степень стабильности и гибкости влияет на соотношение «про­изведенная работа - расходы», однако часто только в больших про­межутках времени и в форме, которая для наблюдателя трудно вос­производима, поскольку не ясны причинно-следственные связи.

Говоря о взаимосвязи между экономической и социальной кате­гориями эффективности, следует отметить, что они не противоре­чат, а дополняют друг друга, и между ними существует определенная конкуренция с точки зрения их целей. Из сказанного вытекает что следует стремиться найти такую степень достижения целей, при ко­торой достигается и экономическая, и социальная эффективность (см. рис. 80).

Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Чтобы можно было социальную эффективность рассматривать как эконо­мическую цель в работе с персоналом и найти способ ее измерения эти потребности и интересы следует представить по возможности в форме, пригодной для использования.

Поскольку сотрудники, работая в организациях, имеют от этого для себя выгоду, они должны «расплачиваться» за это, что, с их точки

 

Рис. 80. Взаимосвязь экономической и социальной эффективности

затрат на содержание персонала

Категории эффективности

 

Экономическая эффективность	Социальная эффективность	Общественная эффективность
v и \1
ПРИМЕРЫ РАО ЧИТЫВАЕМЫХ ПОКАЗАТЕПЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Инвестиции Затраты на персонал Материальные затраты Оборот	Степень свободы в действиях и контактах Адаптивность Нагрузка/занятость Абсентеизм Флуктуация Удовлетворенность работой	Образовательный и квалификационный уровни Уровень удовлетворения потребностей Производственные заболевания Ранняя инвалидность

зрения, является отрицательным моментом. Социальная эффектив­ность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отрица­тельные моменты и реализовать преимущества.

Типичная схема социальной эффективности

Отрицательные моменты, которые следует предотвращать:

• ущерб, наносимый организационной деятельностью;

• ущерб, наносимый здоровью;

• ущерб, наносимый личности. Преимущества, которые следует реализовать:

 

• уверенность в завтрашнем дне, обеспечение надлежащего жизненного уровня;

• реализация/развитие индивидуальных способностей;

• признание, успех, влияние;

• социальный контакт и приятный микроклимат в организации.

Многообразие компонентов социальной эффективности выдви­гает важные для принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике вопросы.

Отдельные компоненты следует дифференцировать как по вре­мени, так и применительно к тем или иным людям. Не все потребно­сти имеют значение для всех сотрудников, не все одинаково важны в один и тот же момент. Некоторые аспекты имеют большее значе­ние, опять же независимо от индивидуальных и соответствующих определенной ситуации потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью).

Поскольку отдельные сотрудники часто имеют только смутное представление о сложности реализации и поскольку, в случае уточ­нения, мнения о необходимых и реализуемых масштабах значитель­но расходятся у руководства организации, с одной стороны, и со­трудников или представителей их интересов — с другой. Опасность в том, что сумма требований сотрудников превышает выделяемые для этого ресурсы. На этот аспект следует обратить внимание с точки зрения необходимости выживания и расширения организации.

Отдельные компоненты социальной эффективности зависят друг от друга, часто они находятся в конкурентных отношениях, т.е. мо­гут быть удовлетворительно выполнены не для всех сотрудников или не одновременно (например, большая социальная помощь и ком­фортные условия труда).

Программы социального страхования, элементы социально-культурной инфраструктуры подвергаются тщательной экономиче­ской оценке по критерию соотношения затрат и результатов. Даже крупные фирмы редко развивают различные элементы и программы в равной мере, концентрируя внимание на тех, которые дают боль­ший эффект с экономической точки зрения.

Компания «Ксерокс», например, широко субсидирует занятия в спортклубах. Другие корпорации имеют врачебно-физкулыурные диспансеры или проводят специальные программы. Осуществля­емая страховой компанией «Массачусетс мьючуэл иншуранс Ко.» программа ранней диагностики и профилактики гипертонических заболеваний ее служащих стоит около 30 тыс. долл. в год. По сло­вам директора специальных проектов, она выгодна фирме, так как потеря трудоспособности работника по вине фирмы обходится ей в 600 долл. в месяц до конца его жизни. Компания «Юнайтед текно-лоджиз» создала неврологический диспансер, рассчитанный на ин­тенсивную бесплатную терапию ежегодно более 250 работников, страдающих алкоголизмом. Компания «Перкин Элмер» обеспечива­ет сотрудников льготным транспортом до работы.

Такого рода мероприятия, выдаваемые за образцы социальных благотворительных корпораций, наделе обосновываются исключи­тельно прибылями нанимателя. Иной характер имеет деятельность «по поддержанию человеческих ресурсов» применительно к высше­му руководству корпораций, когда компании организуют или опла­чивают медицинские программы (обследований, диспансеризации или лечения) для этой категории управляющих, предоставляют в их пользование автомобили (бесплатно или на льготных условиях), оплачивают членство в клубах, обеспечивают бесплатное консульти­рование опытными специалистами по вопросам налогообложения

 

ч

(для отыскания налоговых лазеек) и по устройству личных финан­совых дел, а также предоставляют даже личных телохранителей не­которым высшим должностным лицам корпорации.

Такие программы обычно подаются под видом заботы о сохра­нении для фирмы наиболее дорогостоящих ресурсов, здоровья и ра­ботоспособности управляющих. Но поскольку эти мероприятия не распространяются на другие категории работников, они являются формой предоставления льгот и привилегий для высшего руковод­ства. Они не только повышают жизненный уровень, но и подчерки­вают более высокий по сравнению с рядовыми работниками ком­пании социальный статус высших управляющих, служат слиянию интересов наемных руководителей и собственников корпораций.

Итак, контроллинг персонала составная часть управления орга­низацией и служит для обеспечения гарантий, что будут достигнуты следующие цели:

• эффективность работы персонала;

• надежность финансовой отчетности;

• соответствие деятельности организации действующему зако­нодательству и ведомственным инструкциям.

Примерная тематика рефератов и курсовых работ

• Аудит как направление управленческого консультирования.

• Методологические основы изучения организации как слож­ной системы.

• Управленческие технологии: система обеспечения эффектив­ности организации.

• Совершенствование управленческих технологий в рамках ау­дита.

• Аудит как импульс самосовершенствования организации.

• Комплексная оценка эффективности работы персонала орга­низации.

• Оценка системы стратегического планирования в организа­ции.

• Оценка системы оперативного планирования в организации.

• Оценка трудовых показателей организации.

• Оценка разработки и реализации социальной политики в ор­ганизации.

• Оценка системы управления персоналом в организации.

• Контроллинг как инструмент управления организацией.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы основные цели и задачи контроллинга?

2. Чем можно объяснить появление контроллинга на современ­ных предприятиях?

3. Какое место занимает контроллинг в системе управления ор­ганизацией?

4. Каковы основные виды контроллинга?

5. В чем отличие стратегического и оперативного контроллинга?

6. Каковы основные направления стратегического контроллинга?

7. Каковы этапы оперативного контроллинга?

8. Что такое центры ответственности и центры затрат?

9. В чем заключается цель контроллинга в системе управления персоналом?

10. Какова связь управленческого учета и контроллинга персо­нала?

11. Как классифицируются затраты на персонал для целей управ­ления?

12. Как классифицируются затраты на персонал для определения себестоимости?

13. Что такое сумма покрытия?

14. Каковы показатели эффективности управления затратами на персонал?

15. Что такое бюджетирование? Его цели и задачи

16. Каковы основные группы затрат на персонал?

17. Какие методы анализа исполнения бюджета можно использо­вать?

18. В чем сущность методов оптимизации затрат на персонал?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Аудиторское заключение — это документ с юридическим стату­сом для всех юридических и физических лиц, органов государствен­ной власти и управления, органов местного самоуправления и судеб­ных органов, который содержит независимую оценку аудиторской фирмой состояния трудовой сферы экономического субъекта, соот­ветствия во всех существующих аспектах всей представленной ин­формации законодательным и нормативным актам, регулирующим трудовую деятельность в Российской Федерации, а также рекомен­дации по устранению имеющихся недостатков и совершенствованию системы организации труда и трудовых отношений экономического

субъекта.

Аудиторское заключение может играть весомую роль в расши­рении различных трудовых споров и судебных разбирательств, ка­сающихся системы организации труда и трудовых отношений. Оно сможет быть представлено администрацией предприятия в качестве официального документа различным проверяющим службам (на­пример, инспекции по труду).

Аудиторское заключение в трудовой сфере по аналогии с заклю­чением в финансовом аудите должно состоять из трех частей: ввод­ной, аналитической и итоговой.

Вводная часть является ознакомительной; аналитическая часть — отчет о проделанной аудиторами работе, т.е. в ней показано, каким образом осуществлялась проверка, какими методами и способами; итоговая часть — оценка аудиторской фирмой состояния трудовой сферы экономического субъекта, соответствия во всех существую­щих аспектах всей представленной информации законодательным и нормативным актам, регулирующим трудовую деятельность в Рос­сийской Федерации.

Представляется целесообразным, что в ходе аудиторских про­верок в сфере труда будут выдаваться аудиторские заключения трех видов: безусловно положительное, условно положительное и отри­цательное.

Безусловно, положительное аудиторское заключение должно означать, что в ходе аудиторской проверки аудиторы достаточно вы­соко оценили состояние трудовой сферы экономического субъекта и не нашли сколько-нибудь существенных нарушений в данной об­ласти со стороны руководства и персонала организации.

Условно положительное аудиторское заключение должно озна­чать, что в ходе аудиторской проверки были обнаружены несуще­ственные нарушения в системе организации труда и трудовых отно-

шений, но в целом аудиторы дали положительную оценку состоянию социально-трудовой сферы экономического субъекта.

Отрицательное аудиторское заключение означает, что аудиторы не могут дать положительную оценку состоянию трудовой сферы экономического субъекта, поскольку в ходе аудиторской проверки обнаружились серьезные недостатки и нарушения в системе органи­зации труда, социально трудовых отношений и использования пер­сонала

Аудит персонала включает три основных аспекта: организаци­онно-технологический, социально-<