Экономические показатели обучения

Наиболее простой и понятный на первый взгляд показатель — стоимость учебного мероприятия — в действительности мало о чем

⁹⁶ Подобное сравнение в последнее время пинято называть «бэнчмаркинг» (англ. benchmarking).

говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия — продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассма­тривать такие показатели, как стоимость 1 дня (1 часа) учебного ме­роприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого. Пер­вый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т.е. в первую очередь закрытых семинаров.

Более универсальным является второй показатель, т.е. стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и участниками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численности крайне затрудни­тельно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должно приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависи­мости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попыт­ка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обу­чения путем увеличения числа участников приводит к резкому паде­нию качества. Тем не менее при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показа­теля можно признать правомерным.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносятся так же, как цена и качество любого товара и услуги. А именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.

С позиции интересов работника аудиторская экспертиза осу­ществляется в двух направлениях: развитие компетентности работ­ника (повышение квалификации) и возможность продвижения по служебной лестнице (карьера).

К сожалению, многие фирмы экономят на обучении, в то время как наиболее преуспевающие компании выделяют на нужды образо­вания до 10% фонда оплаты труда.

 

,97

Расходы на подготовку и переподготовку кадров

 

Период действия	База для начисления норматива	Предельный размер расходов, принимаемый при налогообложении	Основание
1.04.00-31.12.01	Сумма расходов на оплату труда, включаемая в себестоимость продукции	4%	Приказ Минфина РФ от 15.03.00 №26
с 1.01.02	-	Без ограничений	п.З ст. 264 Налогового кодекса РФ

Характер и содержание потребности в обучении также опреде­ляется методом анализа исполнения работы, что позволяет оценить несоответствие между приемлемыми стандартами (качеством, коли­чеством, соблюдением сроков) исполнения работы и соответствую­щими фактическими стандартами, а также определить причины это­го несоответствия. Алгоритм определения потребностей в обучении персонала на уровне работника приведен на рис. 44.

Рис.44. Алгоритм определения потребностей в обучении персонала на уровне работника

Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств по­вышения конкурентоспособности работодателя. Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в об­учении сотрудников (см. рис. 43).

^97 См.: Экономика и жизнь. № 49, 2001. С. 2.

Рис. 43. Определение потребности в обучении персонала

Аудитор знакомится с программами повышения квалификации фирмы и делает выводы относительно:

• наличия потребностей в обучении работников, в том числе новых сотрудников, а также менеджеров;

• постановки целей обучения, т.е. уточняются в наглядных и из­меримых величинах прогнозируемые результаты обучения;

• выбора методов и проведения собственно обучения;

• изменения результатов до и после обучения и конечной оцен­ки эффективности программы.

Посчитать издержки обучения несложно: они равны сумме пря­мых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат.

Большинство экспертов считают, что для оценки программы по­вышения квалификации следует использовать следующие обобща­ющие критерии:

• реакция участников — понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;

• степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой — в частности, по данным «входного» и «выход­ного» тестирования;

• уровень удачных изменений в поведении на работе, улучше­ния личного исполнения работы (сравнение оценок выполне­ния работы «до» и «после» учебной программы);

• влияние обучения на результат деятельности фирмы — теку­
честь кадров, производительность, объем продаж и т.п.

Эффективность мероприятий по развитию персонала можно рас­считать по формуле:

Э^П-КхЗ, где: Я— балансовая прибыль организации за отчетный период;

К— коэффициент эффективности;

3 — фактические затраты на развитие персонала в отчетном пе­риоде.

Величина коэффициента эффективности определяется руковод­ством исходя их поставленных перед программами развития целями.

Информацию аудитор может получить от линейных менеджеров, их подчиненных, не участвовавших в программе и от лиц из внешне­го окружения, испытавших на себе влияние программы, например, клиентов. На основании полученной информации аудитор может установить направлено ли профессиональное совершенствование на обновление работопригодности, рост удовлетворенности трудом и производительности работников.

К методам оценки относятся: специальные записи, интервью, ан­кеты, тесты, оценочные матрицы.

Второй аспект развития должности в интересах работника — это его карьера⁹⁸.

Управление персоналом базируется на предположении, что фир­ма принимает на себя обязательства наиболее полно использовать возможности работников и предоставлять каждому из них шанс расти, наиболее полно самореализоваться, успешно продвигаться по служебной лестнице. Многие фирмы делают упор на планирова­ние и развитие карьеры, т.е. работникам предоставляется возмож­ность и оказывается содействие, которые позволяют им ставить ре­альные цели и достигать их в области карьеры.

Планирование карьерного развития особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке страте­гических решений, предусматривающих выдвижение целей и стра­тегий, направленных на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособно­сти персонала.

Для общей организации процесса планирования могут быть ис­пользованы три подхода:

• планирование «сверху вниз» — руководство организации уста­навливает цели и разрабатывает планы по направлениям ка­рьерного развития для субъектов различных уровней;

• планирование «снизу вверх» — субъекты первичного уровня управления карьерой вырабатывают собственные цели и пла­ны, которые направляются субъекту вышестоящего уровня для утверждения;

• планирование «цели вниз — план вверх» — вышестоящее ру­ководство исходя из возможностей организации определяет цели управления карьерой на внутреннем рынке труда, на до­стижение которых ориентированы планы субъектов первич­ного уровня управления и эти планы утверждаются руковод­ством организации.

Все действия по укомплектованию персоналом (планирование, периодические оценки и т.п.) должны служить удовлетворению по­требностей как организации, так и отдельных работников. Это вы­годно как организации, с точки зрения улучшения выполнения

⁹⁸ Карьера есть индивидуально осознанные изменения позиции и поведе­ния, связанные с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяже­нии рабочей жизни человека; поступательное изменение навыков, способно­стей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью.

 

работниками обязанностей, так и служащим за счет более полной, напряженной и интересной работы и возможности сделать карьеру.

Индивидуальность личности (ценности, мотивы и потребности) важный фактор выбора карьеры".

Аудитор проверяет, насколько предприятие осознает важность развития карьеры, предлагаются ли работникам разнообразные воз­можности, которые могут включать простые программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенство­вания индивидуальных планов продвижения по службе. Они (услу­ги) наиболее ценные в том случае, когда предлагаются регулярно, открыты для всех работников, модифицируются, если их оценка по­казывает, что необходимые изменения достижимы.

Общая цель этих программ — сочетание потребностей и целей ра­ботника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Аудит персонала направлен на поиск резервов системы карьер­ного роста, что может помочь работникам в определении их соб­ственных потребностей к продвижению, подготовку информации о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия при со­гласовании индивидуальных и корпоративных целей. Нахождение таких резервов может уменьшить старение человеческих ресурсов, которое так дорого обходится предприятию.

Аудитор оценивает:

• степень информирования сотрудников о вакантных местах и о необходимой для этого квалификации;

• указана ли система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места;

• оказывается ли помощь работникам в планировании карьеры;

• имеется ли осмысленный диалог между работниками и их ру­ководителями о целях этой карьеры.

Следует оценить проблемы развития карьеры по отдельным груп­пам работников, например определить причины ранних затрудне­ний, связанных с карьерой (молодые специалисты), проблемы, свя­занные с серединой карьеры или с ее завершением (предпенсионный период). В каждом из этих случаев аудитор ищет факторы риска со­циального характера и предлагает пути их снижения.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие показатели:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации

Число ключевых должностей за период,

занятых представителями резерва

Число освободившихся должностей за период

Текучесть резерва

Число резервистов, _ покинувших организацию в течение периода Среднее число резервистов за период