Диагностика работы с персоналом

Диагностическая работа в системе управления персоналом мо­жет быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим

эффективность всей системы управления персоналом. Диагности­ка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности диаг­ностики в том, что очень трудно оценить эффективность этой дея­тельности. Многие используемые показатели субъективны, их зна­чение и содержание зависит от конкретной ситуации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к диагно­стике эффективности системы управления персоналом.

Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятель­ности которого определяется конечными результатами производства за период. В качестве показателей конечного результата используют­ся конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем товарной (реализованной, чистой) продукции, ее ка­чество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капвложений, дивиденды на одну акцию и т.д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяет­ся конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учи­тывает, как, какими способами и средствами достигнут данный ре­зультат.

Второй подход к оценке эффективности работы персоналом осно­ван на критериальных показателях результативности и качества жи­вого труда. В качестве таких показателей используются продуктив­ность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери ра­бочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Если первый под­ход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается ры­ночная компонента деятельности организации. В условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.

Сторонники третьего подхода предлагают концепцию эффектив­ности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с ним, т.е. от организации работы персонала, мотивации, социаль­но-психологического климата в коллективе. В этом случае крите­риальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фон­да рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития,

 

социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный под­ход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учитывает индивидуальные особен­ности исполнителей и их совместимость в группах.

В первой концепции объект управления — фактически совокуп­ные ресурсы предприятия — материальные, финансовые и трудо­вые; во второй — преимущественно трудовые; в третьей — трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.

С позиций многообразия выявленных видов систем управления персоналом единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Такой об­щий параметр — совпадение целей организации и системы управле­ния персоналом, так как система управления персоналом это встро­енная часть системы управления предприятием. Ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации. Эффективной надо признать систему управления персоналом орга­низации, конкурентоспособную с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней.

Налицо проблемная ситуация, характеризующаяся противоре­чием между несомненной значимостью анализа организационно­го и кадрового потенциала предприятия и абсолютным отсутстви­ем в структуре комплексной оценки деятельности экономического субъекта блока процедур, направленных на диагностику организа­ционной структуры управления и кадрового потенциала. Ситуацию усугубляет неразработанность стандартизированных критериев, по­зволяющих провести анализ на конкретном предприятии по количе­ственным показателям и качественным характеристикам.

Дополнительные проблемы для диагностики создаются разли­чием в эффективности управления на организационном уровне, уровне линейного управления и уровне организационной функции управления персоналом. Существует реальная возможность исполь­зовать систему методов аудита для формирования целостной кар­тины состояния эффективности системы управления персоналом и состояния человеческих ресурсов, персонала организации. Ау­дит персонала (или кадровый аудит) может проводиться как в ходе управленческого аудита, так и являться самостоятельной задачей, направленной на оценку системы управления персоналом и кадро­вого потенциала предприятия.

В 60-е годы XX в. основные теоретические положения «Управ­ления человеческими ресурсами» нашли практическое воплощение в «Методе учета человеческих ресурсов» или «Анализе человеческих

ресурсов» (Human Resources Accounting). Его методические основы разработаны Институтом социальных исследований Мичиганского университета под руководством Э. Флэмхольца⁶³.

Анализ человеческих ресурсов (АЧР) — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресур­сах лицам, принимающим решения в организации. В своих работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

• предоставить информацию, необходимую для принятия ре­шений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

• обеспечить менеджеров методами численного измерения сто­имости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

• мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.

В основе предложенного метода обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, доработанная применительно к особен­ностям «человеческого капитала». В специальных счетах по разрабо­танному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирую­щего «человеческого капитала», либо списываются как потери.

Важнейшие статьи затрат: отбор персонала, ввод в должность, обучение в период работы на фирме, выплаты за счет внутрифир­менного социального страхования и другие вложения в персонал, учитываемые в хронологическом порядке. К оценке величин затрат обычно привлекают линейных руководителей, выступающих в роли экспертов. Учет «человеческого капитала» при таком подходе про­исходит примерно так же как учет физического (основного) капита­ла. Затраты на обучение рассматриваются (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) как восстановление первоначальной стои­мости капитала, либо как добавление стоимости «человеческого ка­питала» (по аналогии с затратами на модернизацию оборудования). Устанавливается «нормальный срок амортизации». Уход ценного работника из фирмы до истечения срока амортизации затраченных

⁶³ В настоящее время существуют два принципиальных подхода к учету че­ловеческих ресурсов: так называемые модели активов (или затратные) и модели полезности. Первые предлагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизации. Вторые модели предлагают непо­средственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

 

на него средств, болезнь, преждевременная смерть работника при­равниваются к потере капитала. Таким образом, данный метод в ос­новном учитывает только прямые вложения в человека.

Возможности АЧР в рамках отдельных функций можно предста­вить следующим образом.

При отборе персонала АЧР позволит: улучшить процесс плани­рования потребности в персонале и определения бюджета приоб­ретения человеческих ресурсов; предоставит систему оценки эконо­мической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании боль­шую пользу.

Распределяя ресурсы на развитие персонала, АЧР поможет соста­вить бюджет программ подготовки работников и определить ожида­емый уровень отдачи от инвестиций в подготовку.

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продви­жения своих работников изнутри организации. Решение будет ана­логично решению «сделать — или — купить» в производственной сфере.

При расстановке персонала, когда возникает необходимость учета таких переменных, как производительность (назначение наи­более квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваи­вая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих ра­ботников, АЧР позволяет определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптими­зировать их значения, облегчив принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого ка­питала. Уход ценных людей снижает человеческие активы органи­зации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инве­стиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффектив­ным управление человеческими ресурсами организации. Но пробле­ма сохранения человеческого капитала связана не только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышени­ем профессиональной квалификации сотрудников.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персо-

нала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оце­нить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут по­кидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персона­ла — по сути суррогатный способ измерения индивидуального вкла­да (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точ­ными данными об индивидуальной ценности, выраженными в де­нежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эф­фективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стои­мости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров по персо­налу может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Оценка кадрового потенциала осуществляется проведением оце­ночных мероприятий с использованием различных методик соци­ально-психологической диагностики, специализированных методов сбора и анализа информации, социометрии, групповых оценочных сессий и пр. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достаточно достоверной информацию, использованную для анализа и оценки кадрового ресурса.

Руководство на всех уровнях управления организацией не мо­жет быть полностью уверено в том, что их работа в области управ­ления персоналом повышает эффективность организации в целом, см. рис. 24.

Объектом оптимизации должна стать вся система деятельности по управлению персоналом. В ходе диагностики оценивается

1) готовность руководящего звена к реализации целей фирмы. Имеется в виду:

• понимание и принятие стратегических установок руковод­ства;

• готовность к самостоятельной постановке целей своего уров­ня и компетенции;

• наличие менеджерского потенциала (лидерские качества и стиль управления, ориентация на результат, высокая работо­способность, авторитет);

• готовность к работе в команде и наличие сложившихся про­фессиональных и межличностных связей;

 

2) анализируется структура и численность кадрового состава, чтобы выявить пропорции между управленческим персоналом, спе­циалистами различных категорий, обеспечивающим персоналом и проверить их на соответствие сложившимся нормативам. Анализ пропорций позволяет получить общее представление о кадровом составе фирмы, увидеть наличие перекосов в сложившейся системе управления персоналом.

Детальная оценка уровня квалификации персонала проводится по следующим параметрам:

• наличие понятийного аппарата в предметной области (страте­гия, маркетинг, логистика, финансы, управление и т.д.);

• объем знаний о составе и содержании типовых задач в своих и смежных областях деятельности;

• опыт выполнения типовых задач и решения нестандартных задач;

• навыки взаимодействия с сотрудниками других отделов, репу­тация;

• отношение к выполняемой работе, предприятию, сотрудни­кам;

• отношение к целям предприятия и высшему руководству;

• способность к усвоению новой информации, приобретению опыта.

Оценка индивидуальных психологических характеристик работ­ников включает диагностику:

• лидерских качеств и стиля управления (оценка сотрудника как руководителя);

• управляемости, исполнительности (оценка сотрудника как подчиненного);

• ресурсов деятельности (работоспособность, способность к пе­реключению от одного вида деятельности кдругому, темповые характеристики);

• особенности поведения в конфликтных ситуациях;

• чувствительности к успехам или неудачам в работе и в об­щении.

Формальные и неформальные отношения, каналы информаци­онного обмена оцениваются по следующим параметрам:

• особенности представлений о структуре подчинения в органи­зации;

• готовность к совместной работе, групповая сплоченность;

• наличие группировок и неформальных лидеров;

• причины и источники социально-психологической напря­женности;

• схемы взаимодействия и информационного обмена между структурными подразделениями;

• функциональные пересечения и сложности информационно­го обмена;

• оценка социально-психологического климата в подразделе­ниях.

Результаты диагностики могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий по коррекции со­циально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимо­действия внутри и между подразделениями.

Кроме того, оценивается потенциал работников, т.е. их готов­ность выполнять новые процедуры, творческие задачи, а также пси­хологические особенности работников, их стиль взаимодействия при решении производственных задач, выявление организаторских и партнерских навыков.

На основании выявленных в ходе диагностики проблемных зон, ожиданий, профессиональных и индивидуальных ценностей, а так­же потенциала работников и подразделений даются рекомендации по организации целевых мероприятий, направленных на дальней­шее развитие и совершенствование кадрового ресурса организации.

Необходимость аудита персонала — результат понимания, что сфера управления персоналом требует специальных знаний. Аудит позволяет обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом до того, как они значимо скажутся на выживаемости организации при изменении внешней ситуации на рынке. Поэтому аудит должен использоваться в качестве инструмента управления.