Персонал и кадровая политика организации

Современное понимание управленческой парадигмы — управляя финансами, производством или организацией в целом, менеджеры нсех уровней в конечном счете управляют действиями своих подчи­ненных (персоналом), независимо от того, сколько их и чем они за­няты.

Ниже раскрыты основные понятия, используемые в работе с пер­соналом⁵⁸ и которые приходится анализировать, проводя аудит пер­сонала.

Персонал — совокупность физических лиц, состоящих с орга­низацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.

В настоящее время сложились три основных подхода к понима­нию роли персонала в организации:

1. Персонал — издержки предприятия. Работники рассматрива­ются как неизбежный ресурс, затраты на содержание которого не­обходимо минимизировать. Главный вопрос для предприятия — его выживание. Руководство не способствует развитию персонала, а ка­дровая служба выполняет исключительно учетно-регистрационные функции.

2. Персонал — основной ресурс предприятия. Руководство пред­принимает всяческие меры для его развития, обеспечивая тем самым соответствующий рост самого предприятия. При данном подходе существенно изменяется роль кадровой службы, которая наделяется новыми функциями, как то: подбор кадров, разработка систем моти­вации, организация обучения.

3. Персонал — капитал. Развитие предприятия возможно че­рез развитие персонала. Персонал полагается единственным без­условно ценным ресурсом, и делается все возможное для его мак­симального развития — как профессионального и карьерного, так

⁵⁸ Подробнее см.: Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 1997. С. 46—87; а также: Журавлев П.В., Карташов С.А., Мау­сов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь определений и понятий. М.: Экзамен, 2000; Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах.-М.: Академический проект, 2005.

и социального. Работники предприятия не просто представляют «один из видов ресурсов», а становятся непосредственными участ­никами бизнеса. Появляется чувство ответственности, гордости, способствующее увеличению трудовой отдачи и ведущее к еще большему процветанию предприятия. В кадровой службе возника­ют и принципиально новые задачи: планирование карьеры, форми­рование кадрового резерва, поддержка имиджа предприятия и т.д., а сама кадровая служба превращается в службу управления челове­ческими ресурсами.

Отмеченные выше подходы непосредственно влияют и на про­грамму проведения аудита.

Кадры — постоянный (штатный) состав работников. Под кадра­ми обычно подразумевают квалифицированных работников, про­шедших предварительную профессиональную подготовку и облада­ющих специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы в избранной сфере деятельности.

Трудовой потенциал работника — совокупная способность фи­зических и духовных свойств отдельного работника достигать в за­данных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, — с другой. Трудовой потенциал работ­ника включает в себя:

• психофизиологический потенциал — способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, вынос­ливость, тип нервной системы и т.п.;

• квалификационный потенциал — объем, глубина и разносто­ронность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

• личностный потенциал — уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, по­требности и запросы в сфере труда исходя из иерархии потреб­ностей человека.

Трудовой потенциал работника — исходная точка, определяю­щая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность труда работников зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психологического и личностного потенци­ала, механизм управления каждым из которых существенно разли­чается.

Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводит­ся к решению трех взаимосвязанных задач:

• формированию таких производительных способностей чело­века, которые наиболее полно соответствовали бы требова­ниям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом;

• созданию таких социально-экономических и производствен­но-технических условий на производстве, при которых проис­ходило бы максимальное использование способностей чело­века к данному труду;

• не причинять ущерб организму и интересам личности ра­ботника.

Для управления персоналом важно, уяснив механизм действия каждого из компонентов трудового потенциала работника, разра­ботать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. Недоиспользование трудового потенциала (несоответствие между потенциальными возможностя­ми работника и их реализацией) проявляется в несоответствии меж­ду потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем ква­лификации работников; в нерациональном распределении трудовых функций; в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиями; в недостаточно развитом чувстве от­ветственности работника и др.

Трудовой (кадровый) потенциал организации — совокупность тру­доспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий — сложная, динамичная, открытая, иерархическая и преимущественно стохастическая система.

Структура трудового потенциала организации — соотношение раз­личных демографических, социальных, функциональных, профес­сиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое об­разование, трудовой потенциал организации включает в себя следу­ющие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификаци­онный и организационный.

Кадровая составляющая включает в себя:

• профессиональные знания, умения и навыки, обусловливаю­щие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);

• познавательные способности (образовательный потенциал).

 

Профессиональная структура коллектива — это система требова­ний, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через на­бор рабочих мест.

Квалификационная структура, определяемая качественными из­менениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей. Коллектив яв­ляется той социальной средой, в которой непосредственно проис­ходит формирование трудового потенциала работника, становление личности. Здесь важно все: и наличие перспектив профессиональ­ного и квалификационного роста работника, и повышение престиж­ности отдельных видов трудовой деятельности, и удовлетворенность трудом, и продуманная система материального и морального стиму­лирования.

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллекти­ва как системы в целом и каждого работника в отдельности. С этих позиций она непосредственно связана с эффективным использова­нием трудового потенциала, так как сама возможность дисбаланса в системе «трудовой потенциал организации — трудовой потенциал работника — рабочее место» заложена в используемых на практике принципах выбора организационных решений.

Организационный подход, основанный на приспособлении ра­бочей силы к организационно-техническим условиям производства (жесткая связь работника с технологическим процессом), постепен­но изживает себя.

В настоящий момент широко распространен взгляд на людей как на производственный ресурс: если вести себя порядочно по от­ношению к упомянутому производственному ресурсу, то последний из чувства благодарности ответит заинтересованностью, творче­ством, низкой текучестью кадров и отсутствием прогулов⁵⁹. В основе такого подхода лежит взгляд на людей как на вещи, Люди рассма­триваются как объект, а не субъект действий. Это скорее манипули­рующий, чем мобилизующий взгляд на людей. Если мы выбираем политику развития персонала вместо администрирования, мы при­близимся к такому отношению персонала, когда люди мобилизуют свои силы по собственному желанию, внутреннему убеждению. Со­поставление этих двух подходов представлено в табл. 10.

Важнейшая практическая задача сегодня — создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие

⁵⁹ Гармашев А.А., Захаров В.М. Организационный и кадровый аудит. Белго­род: Центр социальных технологий, 1998. 121 с.

Таблица 10. Стратегии: «Персонал — Затраты», «Персонал — Ресурс»

 

Вид стратегии
«Персонал — затраты»	«Персонал— ресурс»
Человек — расходуемая запчасть	Человек — ресурс, который необходимо развивать
Максимальная загруженность, узкие навыки персонала	Оптимальное распределение задач, многофункциональность работников
Внешний контроль (инспекция специалистов)	Внутренний контроль
Заработная плата ниже среднего уровня	Заработная плата выше среднего уровня
Премии минимальны иформальны	Разнообразные стимулирующие премии
Практически отсутствуют дополнительные социальные льготы	Развитая система социальных льгот
Принцип — «незаменимых нет»	Принцип — «каждый сотрудник ценен»
Соревновательность (состязательность)	Сотрудничество (максимально возможное равенство)
Внутрифирменное обучение не проводится	Непрерывное повышение квалификации персонала
Преимущественно ведется набор «готовых специалистов»	Ведется набор «способных» специалистов

полной реализации потенциальных возможностей человека и при­обретению им новых качеств и способностей.

Высокая организация и культура труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высо­кой степени удовлетворенности работников своим трудом, способ­ствует эффективному использованию трудового потенциала работ­ника и трудового потенциала коллектива.

Принципиально важно, чтобы кадровая политика организации соответствовала ее корпоративной культуре⁶⁰. В противном случае реальные действия в отношении персонала (способов его привле­чения, отбора, планирования карьеры, стимулирования труда и т.д.) будут разрушать корпоративную политику и в итоге приведут к ее полной замене.

Термин «кадровая политика»⁶¹ имеет широкое и узкое толко­вание:

⁶⁰ Подробнее о корпоративной (организационной) культуре см.: Карта-
шоваЛ.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.:
ИНФРА-М, 1999. С. 185; Соломанидина Т.О. Организационная культура компа­
нии. М., 2003.

⁶¹ Подробнее о кадровой политике организации см.: Одегов Ю.Г., Журав­
лев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997. 877 с.

 

1) система принципов и норм, осознанных и определенным об­разом сформулированных приводящих человеческий ресурс в соот­ветствие со стратегией фирмы. Отсюда следует: все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, атте­стация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласо­вываются с общим пониманием целей и задач организации;

2) набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограниче­ний во взаимоотношениях людей и организации. В данных правилах фиксируются определенные алгоритмы работы с персоналом, как реализуются отдельные мероприятия, какие методы используются, какого рода информация анализируется, какие способы воздействия используются. Так, организация может говорить о кадровой полити­ке привлечения молодого персонала с малым опытом работы на не­высокие оклады, чтобы иметь возможность после 1 -2 лет работы ме­нять персонал, который, понабравшись опыта, переходит в другие фирмы.

Суть кадровой политики состоит в работе с персоналом, соответ­ствующей концепции развития организации. Основу кадровой по­литики составляет корпоративная стратегия управления человече­скими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состо­янием рынка труда на региональном, национальном и глобальном уровнях.

Этапы построения кадровой политики⁶²:

1) рефлексия — осознание присутствующих в организации сте­реотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цель организации в целом и по отдельным на­правлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития, исполь­зуемые технологии и т.д.);

2) нормирование — формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и страте­гией развития организации;

3) программирование — построение системы процедур и меро­приятий — кадровых технологий;

Управление персоналом. М.: ИПК госслужбы, 1997.

4) мониторинг персонала — отработка конкретных мер по разви-тию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала.

В кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:

• разработка общих принципов кадровой политики, определе­ние приоритетов целей;

• организационно-штатная политика: планирование потреб­ности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика: формулирование принципов распреде­ления средств, обеспечение эффективной системы стимули­рования труда;

• политика развития персонала: обеспечение программы разви­тия, профориентация и адаптация сотрудников, планирова-

. ние индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадро­
вой политики и стратегии организации, выявление проблем
в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оцен­
ки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Имеющиеся у руководства соображения об управлении персона­лом могут квалифицироваться как кадровая политика, если они:

• сформулированы в письменном виде, понятны каждому и ох­ватывают все направления работы с кадрами;

• предусматривают пути доведения основных программ управ­ления персоналом до всех сотрудников;

• по сути своей соответствуют целям и задачам организации;

• обеспечивают согласованность между отдельными направ­лениями деятельности, например, принципы отбора кадров не противоречат системе их дальнейшего обучения или харак­теру принятых отношений руководства и подчиненных.

Управление персоналом в организации выступает средством ре­ализации кадровой политики. Основные направления деятельности службы управления персоналом (УП) организации, служащие разви­тию ее кадрового потенциала приведены в табл. 11.

 

Таблица 11. Пути реализации кадровой политики

 

№	Направления деятельности	Конкретные мероприятия в рамках системы управления персоналом
	Планирование трудовых ресурсов	Расчет потребности в персонале (в количественном и каче­ственном аспектах). Подготовка целевой программы привле­чения и/или подготовки персонала.
	Набор персонала	Отбор источников, через которые (посредством которых) будет производится отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Подго­товка программы (технологии) набора персонала. Реализация программы и принятие итогового решения.
	Оценка и аттестация персонала	Формулирование целей оценки и/или аттестации. Выделения формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки со­ответствия работников требованиям должности. Реализация программ оценки и/или аттестации.
	Разработка системы мотивации	Разработка принципов стимулирования, структуры зарплаты и льгот в целях привлечения и сохранения работников. По­иск и определение ресурсов для создания системы мотивации (прежде всего — финансовых). Внедрение системы мотива­ции и сценка ее эффективности.
	Обучение персонала	Определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. От­бор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков.
	Оценка трудовой деятельности	Определение и формализация критериев эффективности де­ятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельно­сти и доведение их до персонала.
	Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры	Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Раз­работка программ индивидуального развития сотрудников (по необходимости) и планирования карьеры.
	Подготовка руководящих кадров (создание резерва)	Подготовка программ формирования резерва функциониро­вания и резерва развития. Отбор участников программы под­готовки резерва. Реализация программы и оценка ее эффек­тивности. Внедрение системы командного менеджмента.
	Сокращение персонала	Определение целей и необходимости сокращения персонала. Разработка программы высвобождения персонала с учетом требования сохранения организационной культуры и про­фессионального ядра коллектива. Реализация программы. Контроль и профилактика социально-психологических по­следствий.