Организация как объект аудита

Современный уровень понимания менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организации⁴. Термин «организация» в менеджменте имеет два смысла:

• система как хозяйствующий субъект (предприятие, общество, фирма, объединение, банк, компания и другие юридические лица);

• процесс создания самой системы, функционирования ее эле­ментов (организация транспортного, складского, энергетического хозяйства, организация труда и т.д.). В этом случае термин «органи­зация» используется в расширенном толковании, особенно в сочета­нии «организация управления предприятием».

При работе с персоналом термин «организация» используется для обозначения двух понятий, которые необходимо уметь различать:

• «организация» — определенная социальная единица (кол­лектив), у которой есть цели, т.е. конкретные задачи, на которые направлена деятельность организации и которые могут быть обосо­блены от других исходя из того, какие люди их члены. Такой подход позволяет считать организацией и методистскую церковь, и между­народное предприятие, и строительную фирму, и танковый батальон. Но не все социальные единицы или коллективы являются организа­циями, таковыми не являются племя или семья, общество в целом. Для достижения своих целей организации прибегают к затратам на человеческие ресурсы, сырье и информацию. Члены организации содействуют достижению ее целей, поэтому размеры организации являются их характерной чертой. Помимо этого в организациях есть соучастники — акционеры, правительство, работники организации и общественные группы и т.д. со своими интересами, в большей или меньшей степени контролируемыми;

• второе значение касается орган изационных особен ностей, как структурных, так и процессуальных, в рамках социальной единицы или коллектива. Единицы (коллективы) в этом значении «организо­ваны» особым образом. Они обладают особой формой руководства, должностными взаимоотношениями, числом начальников на одного работника, сформулированными правилами и обязанностями, мето­дами принятия решений и другими аспектами, которые используют для их характеристики.

Организация — это, во-первых, объект, во-вторых, — упорядо­ченность и, в-третьих, —деятельность. Причем третье создает вто­рое, и только потом, как итог (результат), получается первое. Сила организации в синергетическом эффекте. Его суть которого можно выразить формулой: целое больше суммы его частей; в организа­ции люди, соединившись наилучшим образом, могут сделать на­много больше, чем порознь. Однако эта формула работает только при определенных условиях. Возможна ситуация, когда наблюда­ется равенство целого и суммы или даже целое становится мень­ше суммы. Все зависит от построения внутренних связей в органи­зации.

В контексте данной книги организация — это определенным обра­зом структурированная совокупность людей (персонала организации), реализующих свои индивидуальные цели и задачи в процессе группового взаимодействия через призму организационных интересов.

Поведение человека в сложной, многофункциональной, динами­ческой системе (которую представляет собой организация) подчи­няется особым законам. Без их понимания эффективное управление невозможно.

Ключевым в данном случае становится определение индивидуаль­ных интересов членов организации (через исследование актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности) и организационных интересов (формализуемых и выражаемых в мис­сии, целях и задачах деятельности организации). Их совпадение или разность и определяет в конечном итоге эффективность или неэф­фективность всей организационной системы (см. рис. 1).

При рассмотрении какой-либо группы людей как организации необходимо учитывать социальность организационного механизма, что накладывает свой отпечаток на рассмотрение ряда аспектов ор­ганизационной деятельности. Имеется в виду:

• целое больше, чем сумма составляющих его частей;

• поведение человека определяется не только индивидуальной мотивацией, но и контекстом его включенности в организацию;

• система есть ее история (необходимо учитывать не только на­личную ситуацию);

• динамика развития организации, т.е. поведение организации и ее членов определяется в конечном счете организационной пара­дигмой⁵, без изменения которой часто невозможно достичь реально­го эффекта инноваций, нововведений.

 

⁴ В данной работе понятия «организация», «фирма», «предприятие» ис­пользуются как синонимы.

X

⁵ Парадигма — это теория (или модель постановки проблем), принятая в качестве образца решения исследовательских задач. — Прим. авт.

на условия и результаты деятельности фирмы. Поэтому организа­ция — открытая система, находящаяся в непрерывном взаимодей­ствии с другими системами, т.е. сама является подсистемой более общей экономической системы высшего уровня. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Взаимодействие организа­ции с внешней средой приведено на рис. 2. Внешняя среда — это совокупность переменных, находящихся за пределами организации и не являющихся сферой непосредственного воздействия со сторо­ны организации.

Закрытая организация имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей сис­тему.

Открытая организация характеризуется взаимодействием с внеш­ней средой, способна приспосабливаться к ее изменениям, чтобы продолжить свое функционирование.

Рис. 2. Предприятие как открытая система

Любая организация в зависимости от ее размеров и характера деятельности — это более или менее сложная система, состоящая из отдельных элементов. Каждый из таких элементов может рас­сматриваться как имеющее внутреннюю структуру подразделение и, следовательно, быть подсистемой, также состоящей из ряда прису­щих именно ей элементов.

Сложность технологических, организационных и экономических взаимосвязей между элементами систем и подсистем предопределя­ет необходимость учитывать в процессе исследования закономерно­стей и особенностей деятельности фирм специфические особенно­сти методологических принципов системных исследований.

Во-первых, свойства системы не простая сумма свойств ее эле­ментов. Система обладает и другими свойствами, возникающими из-за наличия взаимосвязей между ее элементами (закон эмерджент-ности).

Во-вторых, сложность организации как реально существующего объекта исследования требует представления в виде ряда упрощен­ных (по сравнению с действительностью) моделей. Каждая из них должна быть ориентирована на решение конкретного круга задач и являться лишь некоторым более или менее значительным упроще­нием реально существующего объекта, упрощением, отображающим лишь важнейшие (с точки зрения конкретной задачи) исследования свойства и взаимосвязи элементов и системы в целом.

В-третьих, организация как система не может функциониро­вать вне взаимосвязей с внешней средой, существенно влияющей

Проведение аудита базируется на системном подходе, в рамках которого организация — это комплекс взаимосвязанных систем (см. табл. 1), включающий в себя:

• открытую систему, т.е. находящуюся в условиях многовариант­ного рыночного развития;

• закрытую систему, т.е. имеющую закрепленную организаци­онно-нормативную структуру, но существующую внутри от­крытой.

 

Таблица 1. Организация как система

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Органи­зационная система	Управ­ленческая концепция	Подсистема	Описание подсистемы
Организация как субъект рыночных отношений (как открытая система)	Маркетинговая концепция: восприятие и управление исходя из внешних критериев	восприятия внешней (рыночной) информации	проведение рыночных исследований
обработки рыночной информации	анализ маркетинговой информации; формирование направлений развития
«ответного» реагирования	мероприятия на рынке; формиро­вание отношения потребителей; регулирование конкуренции
Организация как закрытая система	Концепция стратегического поведения	миссии и целей организации	формирование миссии организации; формирование целей организации
стратегии развития	формирование стратегии развития
содержательная система организации (статический уровень)	определение морфологии организации; определение функциональной закрепленности (анализ реализуемых в рамках организации функций); определение их соответствия или несоответствия; определение организационной культуры
функциональная система подразделений (реализуемые в рамках отдельного подразделения функции)	определение целей подразделения; функции подразделения; организационная культура подразделения; оценка ценности подразделения для организации; адаптивность к целям организации
развития, роста организации (динами­ческий уровень)	определение критериев развития; определение показателей роста

Открытая система. Организация как субъект рыночных отно­шений рассматривается в рамках маркетинговой концепции, озна­чающей управление организацией исходя из внешних критериев рынка— факторов макро- и микросреды, рыночной конъюнктуры. Макросреда определяется факторами экономического, техническо­го, социального, правового, политического и т.п. характера; тогда как микросреда — поведением потребителей, действиями конку­рентов, политикой поставщиков и посредников. Складывающееся на данный момент соотношение между предложением и спросом, конкретные условия хозяйственной деятельности предприятия фор­мируют конъюнктуру рынка.

Управление, исходя из «внешних» критериев, предполагает соз­дание в организации следующих подсистем:

• восприятия внешней (рыночной) информации; главная функ­ция этой подсистемы — организация проведения рыночных исследований;

• обработки полученной информации, анализирующей резуль­таты рыночных исследований и формирование конкретных выводов, необходимых для стратегического планирования развития организации;

• ответного реагирования, включающую мероприятия на рын­ке, направленные на формирование положительного отноше­ния к самой организации, и ее конечным продуктам, услугам, а также мероприятия, регулирующие конкуренцию, т.е. созда­ющие конкурентное преимущество.

Постоянное поддержание такой системы, ориентированной на внешние условия, создает возможность «нормального» выживания субъекта предпринимательской деятельности в рынке. Разумеется, все вышесказанное касается только организации с серьезным вну­тренним потенциалом. Для воссоздания полной картины организа­ции необходимо ее рассмотрение как закрытой системы.

Закрытая система предполагает разграничение организации на внутренние взаимозависимые и взаимодополняемые системы, фор­мирующие в конечном итоге ее (организации) содержание.

При рассмотрении организации как открытой системы речь шла о маркетинговой концепции управления, т.е. маркетинг выступал главным инструментом, поддерживающим ее существование. При рассмотрении организации как закрытой системы таким главным инструментом становится стратегия. Стратегическое мастерство ру­ководителей важнейшее условие для существования организации как закрытой системы. Управление такой системой предполагает формирование системных компонентов. Это:

• подсистема, в рамках которой взаимоувязаны такие элементы организации, как миссия, цели и стратегия. Эта подсистема носит характер надстройки;

• содержательная (статическая) подсистема организации. Та-каяподсистема описывается морфологией (структура «пустых мест» или организационная структура, состоящая из отделов и конкретных должностей) и функциональной закрепленностью (функциональная структура, характеризующая все выполняемые в рамках организа­ции функции). Большое значение имеет соответствие (или несоот­ветствие) функционального и морфологического содержания. Их несоответствие приводит к различным формам организационных

 

патологий. Важнейший показатель содержательной системы — ор­ганизационная культура, как описывающая ценности организации;

• подсистема развития организации, формирующая, оцениваю­щая, оптимизирующая критерии развития и роста. Развитие органи­зации во многом зависит от факторов внешней среды и результатов функционирования организации как открытой системы.

В табл. 1 содержится краткий конспект основных положений сис­темного подхода.

Особое место в деятельности организации занимает разработка стратегии (стратегическое планирование). Это. одна из основных функций управления — процесс определения целей организации и путей их достижения (см. рис. 3).

Рис. 3. Процесс стратегического планирования

 

 

 

 

 

Миссия организации		Цели организации		Оценка	и анализ
		внешней среды
т				Ч
Оценка стратегии		Управленческое обследование сильных и слабых сторон
т				1!
Реализация стратегии		Выбор стратегии		Анализ
		альтернатив

Стратегическое планирование формирует основу всех управлен­ческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ме­неджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегиче­ских планов.

Разработка и реализация стратегии — важнейшая функция руко­водителей высшего звена управления организации. В рамках страте­гического планирования решаются следующие вопросы управления организацией:

• разработка общефирменной стратегии;

• подготовка стратегических решений в отдельных хозяйствен­ных областях;

• анализ конкурентной среды;

• определение основных целей организации;

 

• управление стратегически важными факторами деятельности на рынке;

• формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров;

• изучение жизненного цикла продукции на рынке;

• управление портфелем заказов;

• выявление стратегических перспектив финансирования капи­таловложений;

• формирование кадровой политики организации;

• формулирование общей концепции развития предприятия;

• анализ перспектив в этой области;

• исследование структуры затрат.

Стратегическое планирование определяет характер стратегиче­ского управления. Реализация стратегических планов, стратегиче­ский контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфе­ре оперативного управления организацией (см. рис. 4).

Важный фактор стратегического планирования — стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления, должна быть поддержана руководителями среднего звена и всеми работни­ками. Последние должны четко представлять свою роль в деятель­ности фирмы и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом про­информированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить усилия всех работников для их достижения.

Важный аспект управления организацией — изучение и анализ внешней среды и внутренних проблем организации, что позволяет ответить на конкретные вопросы:

• Где в настоящее время находится предприятие?

• Где, по мнению высшего руководства, оно должно находиться в будущем?

• Что должны сделать менеджеры, чтобы организация из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в ры­ночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руковод­ство?

Диагноз внутренних проблем определяется в рамках управленче­ского обследования, представляющего собой оценку функциональ­ных зон организации для выявления ее сильных и слабых сторон. В рамках такого обследования обычно рассматриваются: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы (персо­нал), и образ организации.

Важно тщательно проанализировать следующие условия работы организации:

 

Рис. 4. Внутрифирменное планирование

циклы деловой активности; изменения конъюнктуры рынка; наличие рабочей силы;

источники материальных и финансовых ресурсов; взаимодействие с государственными и другими предприятия­ми отрасли;

основные конкуренты организации и другие факторы (см. рис. 5).

Рис. 5. Основные элементы организации

Для качественного и полного понимания внутриорганизацион-ных процессов, детерминирующих ее внешний образ, необходимо выделить ее существенно важные элементы (см. рис. б)⁶.

Для изучения деятельности фирм наибольшее значение имеет анализ организационно-управленческой и экономико-технологиче­ской структур фирм на основе соответствующих моделей⁷.

⁶ Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998.

⁷ Подробнее о моделях см.: В.Е.Адамов, С. Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина,
С.А. Смирнов. «Экономика и статистика фирм», М: Финансы и статистика
1996. С. 53-92.

Рис. 6. Анализ исходной позиции в работе организации* Анализ исходной позиции

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позво­ляет точнее идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организа­цией, особенности управленческих подходов и кадрового обеспече­ния.

Ниже рассмотрены атрибуты современной организации: Видение — это картина представления будущего, которого хочет достигнуть организация; вероисповедание, выражающее чувства сотрудников; формулируется так, как будто бы оно уже началось (утверждающая формулировка). Видение для организации должно быть единственным и неповторимым.

Миссия — показывает: для чего существует организация; в чем со­стоит ее задача в рамках общества; какую роль выполняет организа­ция своей деятельностью. Миссия детализирует статус предприятия, обеспечивает основное направление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия содержит:

1) главную задачу предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимуществен­ных технологий;

2) характеристику по отношению к фирме среды, которая опре­деляет основные принципы деятельности предприятия на рынке.

3) культуру и психологический климат организации.

Правильный выбор миссии имеет колоссальное значение. Орга­низация открытая система, способная выжить на рынке, если только окажется способной удовлетворять какую-то потребность внешней среды.

Например, 1) быть членом промышленного сообщества;

миссия 2) в изобилии изготавливать и продавать

корпорации качественное электронно-вычислительное

IBM: оборудование.

Образцовая модель организации (философия организации). В по­нятии «образцовая модель» заключается представление о ценностях, позициях и способах поведения, которые отличают эту организа­цию от других. Представления о ценностях могут быть заимствова­ны у других организаций. Они затрагивают скорее рациональный уровень, но могут содержать и качественную информацию. Хорошо управляемые организации почти всегда отличаются солидной систе­мой ценностей.

Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: АКАЛИС, 1996. С. 513.

 

Для компании IBM образцовыми ценностями (или кодекс поведения) являются:

1) каждый человек заслуживает уважения;

2) каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;

3) следует добиваться совершенства во всем.

Идеал — содержит информацию о состояниях и событиях, кото­рых организация желает приобрести. Идеал — это скорее утопия.

Культура организации — совокупность норм, представлений о цен­ностях и направлениях мыслей, отражающих поведение сотрудни­ков всех ступеней и, тем самым, облик организации, который она являет миру. Понятие «организационная культура» также включает в себя основные принципы управления, составляющие управленче­ское кредо организации.

Цели организации — включают в себя измеримые результаты и ве­личины —могут иметь количественную и качественную природу и служат тому, чтобы делать наглядными результаты работы орга­низации или руководящих работников, сотрудников, коллективов. Они, как правило, используются для оценки деятельности.

Для корпорации IBM базовые цели звучат следующим образом:

1) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

2) получение прибыли путем служения обществу;

3) честная конкуренция на рынке;

4) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников, акционеров;

5) участие в управлении всех работающих в компании.

Рекламный лозунг. Самая эффективная реклама — это реклама торгового знака, марки, имиджа, которая носит функцию не толь­ко информативную, как рекламирование просто товара, но и соз­дает на перспективу рынки потребителей, отдающих предпочтение рекламируемой марке или знаку. Реклама «сырого» товара, которую эксплуатировали и некоторые до сих пор эксплуатируют большин­ство российских производителей, если и имеет, то очень краткосроч­ный, «пустой» эффект. Рекламный лозунг — это своеобразная внеш­няя (ориентированная на потребителя) миссия.

Организационная структура фирмы чаще всего представляется в форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Для ее подготовки последней важно:

• определить ближайшие потребности компании и то, что ста­нет необходимым по мере развития фирмы;

 

• выяснить, какие сотрудники способны выполнять отводимые им функции;

• оценить взаимоотношения между сотрудниками и как будут формироваться задания для них.

Это создает основу для определения организационной структуры компании, которая должна быть сформирована таким образом, что­бы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответствен­ность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы. В организационной схеме отража­ются стратегия и методы бизнеса.

Организационная структура фирм (наличие, функции и состав структурных подразделений) зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т.д.). При допусти­мых (с точки зрения содержания поставленной задачи) упрощениях организационную структуру фирм любого профиля можно пред­ставить моделями достаточно общего вида. Последние затем необ­ходимо положить в основу оценок эффективности (действенности) в рамках механизма управления данной фирмы, а также принципов организации управления с точки зрения выделения структур, нахо­дящихся в линейном и функциональной подчинении руководства фирмы и ее подразделений.

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений (независимо от их названия — цехи, отделы, филиа­лы и т.п.) имеет смысл:

• при достаточно большой численности работающих, когда эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным;

• если персоналом фирмы выполняются работы различного тех­нологического характера, что вынуждает организовать управ­ление технологическими процессами специалистами различ­ного профиля.

В современных условиях, пожалуй, только торгово-посредниче-ские фирмы (независимо от их размеров) могут успешно функци­онировать в рамках одного вида деятельности. Но и в этом случае фирма, достигнув в своем развитии определенных размеров, будет стремиться к:

• сочетанию розничной и оптовой торговли, выходу на прямые
связи с изготовителями товаров; организации производствен­
ных процессов по доработке покупаемых изделий;

• сервисному обслуживанию клиентуры;

• тому подобному развитию своей деятельности в сопряженных с основной сферах, т.е. к диверсификации, обеспечивающей возможности сокращения общих издержек, большую финан­сово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конку­ренции и в определенной мере трудно предсказуемых колеба­ний рыночной конъюнктуры.

Так, фирма, первоначально специализирующаяся в области стро­ительства тех или иных объектов, постепенно в процессе своего раз­вития будет стремиться к созданию производств, обеспечивающих ее собственные потребности в строительных материалах и конструкци­ях в тех пределах, пока издержки собственного производства таких материалов будут ниже, чем затраты на их приобретение с учетом транспортной составляющей у сторонних поставщиков.

Из сказанного вытекает: на любой стадии существования фир­мы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняю­щие определенный круг функций. Если фирма достаточно велика по своим размерам, эти подразделения выделяют и в организацион­ном плане. Каждое в той или иной мере наделяется в этом случае административно-хозяйственной самостоятельностью, т.е. правом принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управлен­ческих решений в пределах своей компетенции (прав и ответствен­ности), определяемой для каждого подразделения органом общего управления фирмой в целом. В зависимости от размеров фирмы та­ким органом общего управления может быть индивидуальный владе­лец, наемный руководитель-менеджер, дирекция, правление и т.д.

Наиболее общий принцип выживаемости фирмы любого про­филя гласит: фирма должна непрерывно развиваться, вкладывать зна­чительную часть своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации.

Организация нового типа ориентирована на управление процес­сами и управление персоналом. Она построена не на жесткой верти­кали и соподчиненности, а на диффузии функций и видов деятель­ности (см. табл. 2)

Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специ­ализированным является данное подразделение.

Специализация:

• способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практи­ческих навыков;

Таблица 2. Сравнительная характеристика современной и будущей модели организаций

 

Основные условия и характеристики	Индустриальная эра: традиционное управление	Информационная эра: новое управление
Построение организации	Иерархия, бюрократия	Сети
Организация деятельности	Функциональная специализация	Ограниченная интеграция, интеллектуальное сотрудничество
Организационная структура	Иерархическое, вертикальное подчинение	Горизонтальное подчинение с «внутренними» центрами затрат, адаптивные и виртуальные структуры
Цели и ориентация управления	Прибыль, повышение эффективности производства	Корпоративная общность, удовлетворение конкретного потребителя
Критический фактор конкурентного преимущества	Материальные и финансовые активы (капитал)	Интеллектуальные активы (знания)
Система управления	Механическая	Адаптивная (органическая)
Формирование стратегии	Формальное планирование	Ориентация на изменения (инновации)
Рабочие роли	Наемный персонал	Предприниматель, инноватор
Персонал	Функционеры, стоимостной фактор	Потенциальные ресурсы (центры определенных способностей). Кадровый капитал
Основные категории работников	Специалисты, профессионалы	Группы, виртуальные команды
Ожидания персонала	Удовлетворение насущных потребностей	Качественный рост персонала
Деятельность	Индивидуальная	Групповая
Качество	Достижение заданного	Достижение возможного
Реакция на изменения окружающей среды	Реактивность	Предвидение, опережающая деятельность
Лидерство	Автократичность (власть в одних руках) и формальные полномочия	Целевая ориентация, лидерство и демократические принципы
Акценты в работе	Жесткий контроль	Упор на обучение
Найм	Менеджер	Команда
Организация работы	Менеджер думает, персонал исполняет	Персонал и думает и делает (выполняет)
Власть	Иерархическая	Авторитет команды
Оценка	Сверху в низ	Всесторонняя оценка (принцип 360)
Поощрение	Индивидуальное	Коллективное и индивидуальное
Инновации	Сопротивление изменениям	Ориентация на изменения

 

• упрощает управление подразделением со стороны вышестоя­щего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, кото­рые орган управления ставит перед управляемым подразделе­нием, и контроль за степенью их достижения.

Однако степень специализации подразделений фирмы должна быть ограничена разумными пределами с учетом полной занятости работников, сокращения объемов передаваемой от исполнителя к исполнителю информации и снижения общей величины издержек фирмы.

Структура производственных подразделений фирмы также может строиться исходя из различных принципов специализации. Так, каждое производственное подразделение может быть ориенти­ровано на изготовление какого-то одного вида продукции. Такая структура называется предметно-специализированной. Преимуще­ство такой организации в том, что управление производственны­ми процессами осуществляется в одном подразделении по всем стадиям производственного процесса, а недостатком — многооб­разие осуществляемых в рамках подразделения технологических процессов. Это приводит к необходимости иметь в рамках каждо­го из производственных подразделений специалистов-технологов и др., функции которых могут быть весьма сходными, а степень загрузки каждого далеко не оптимальна. Аналогичное положение возможно и при решении задач загрузки оборудования, так как при предметной специализации в каждом подразделении может возни­кать потребность как в специальном оборудовании, ориентирован­ном на выполнение узкого круга операций, так и в универсальном. С точки зрения интересов фирмы в целом, такая ситуация грозит распылением и недостаточно эффективным использованием име­ющихся ресурсов.

Альтернативой предметной специализации при выборе органи­зационной структуры производственных подразделений может слу­жить принцип технологической специализации. Для такой структуры характерно выделение подразделений по признаку однородности выполняемых технологических процессов (операций). По такому принципу на крупном машиностроительном заводе могут быть ор­ганизованы обладающие определенной административной самосто­ятельностью цехи: литейный, кузнечно-прессовый, механический (в котором производится механическая обработка отливок, поко­вок, штамповок и других деталей), сборочный, окраски и упаковки готовой продукции. Преимущества технологической специализа­ции подразделений проявятся в действительности, если объем работ каждого из них достаточно велик.

В ряде случаев наиболее целесообразной оказывается смешанная организационная структура, в рамках которой сочетаются подразде­ления, выделенные как по технологическому, так и по предметно­му принципам. Например, на том же машиностроительном заводе с технологической специализацией цехов основного производства может быть образован и цех по производству товаров народного по­требления, ориентированный на использование отходов основного производства.

На практике могут встретиться и случаи, когда организацион­ная структура фирмы ориентирована на обслуживание опреде­ленных групп клиентуры. Такая ситуация характерна для крупных торгово-посреднических фирм и торговых домов, а иногда и для промышленных многоотраслевых концернов, когда производство в них ориентировано на интересы совершенно различных групп по­требителей. Так, возможна ситуация, когда организационная струк­тура органов управления фирмы ориентирована на определенные сегменты рынка.

При использовании такой модели организационно-управленче­ской структуры управление по производству бытовой техники будет ответственным за решение всех вопросов, связанных со снабжением производственными ресурсами, организацию производства техни­ки и ее приспособление к требованиям конкретных групп потре­бителей. Отделы же по работе с государственными учреждениями и организациями рыночного сектора будут отвечать за организацию маркетинга и сбыт продукции соответствующим группам потреби­телей.

Выбор той или иной разновидности организационной структуры фирмы целиком определяется ее спецификой. Так, для малых пред­приятий характерна наиболее простая структура, а иногда и отсут­ствие четко выделенных структурных подразделений.

От вопросов, связанных с рассмотрением организационных структур фирмы, следует отделять проблематику создания (выбора) организационных схем управления, в которых производится распре­деление задач, прав и ответственности между конкретными испол­нителями.

Сложная, разветвленная и многоступенчатая структура и систе­ма управления фирмы выдвигает перед ее высшим руководством одну из важнейших задач — оценку эффективности функциониро­вания как системы управления в целом, так и ее отдельных отно­сительно самостоятельных звеньев. Вышестоящее звено управления формулирует, как правило, в количественной форме (в виде пока­зателей) набор подлежащих достижению целей. Оценка степени их

 

достижения дается тем или иным методом, путем сравнения вектора целей с вектором фактически достигнутых результатов. Неодина­ковая важность отдельных целей учитывается при помощи весовых коэффициентов (коэффициентов значимости), а экономическое содержание конкретных целей (увеличить прибыль, сократить по­тери от простоев) — при помощи оценок типа «лучше» или «хуже» (достигается учетом знаков при отклонениях фактических значений от эталонных).