Персонал в системе управления качеством

Персонал — главный ресурс в системе качества, поскольку фак­торы, создающие условия для обеспечения и улучшения качества, в первую очередь, не технические и даже не экономические, а соци­альные, во многом связанные с персоналом⁶⁴.

Внедрение стандартов ИСО разрушает командное администри­рование не только в отношениях между вышестоящим органом управления и предприятием, но и в управленческой структуре само­го предприятия. Оно способствует:

• усилению горизонтальных связей в противовес вертикаль­ным,

• демократизации административного управления (это иллю­стрирует деятельность групп качества),

• переходу от разобщенности к сотрудничеству,

• доверительному характеру слова (примером является отноше­ние к заявлению/декларации руководства о политике пред­приятия в области качества),

• созданию на предприятии атмосферы доброжелательности, исключающей страх,

• повышению ответственности каждого работника за результа­ты своего труда.

Реализация стандартов ИСО предполагает, что в процесс обеспе­чения качества должен быть вовлечен весь персонал предприятия. При этом каждый работник должен нести ответственность за резуль­таты своей деятельности в области качества.

Концепцией TQM сформулированы ключевые положения, каса­ющиеся роли персонала⁶⁵:

• он является в организации «ценностью № 1»; в вопросах ка­
чества следует ориентироваться на ожидания и требована по­
требителя; комплекс функциональных (производственных
и управленческих) процессов рассматривается как единая си­
стема партнерских отношений «поставщик — потребитель»,
связывающие на всех этапах жизненного цикла продукта пер­
сонал (коллективный «внутренний потребитель») и организа­
цию («поставщик»).

• каждый внутренний потребитель функционального процесса
формирует комплекс своих ожиданий (требований) к «вы­
ходу» процесса, определяющих его социально-техническую
ценность (эффективность, точность, безопасность и комфорт
пользования средствами деятельности).

 

⁶⁴ Русский перевод ИСО 9004-1 раздел «Персонал» называет «Кадры», что явно неудачно. Известно, что первоначальное значение слова «кадры» — по­стоянный состав военной части, не увольняемый в случае демобилизации в мирное время. В годы советской власти это значение было перенесено и на ос­новной состав сотрудников предприятий.. Значение слова «персонал» — со­став сотрудников предприятия, образованный персонами, т.е. особами, лич­ностями. Отличие этих двух понятий очевидно. Персонал — не обезличенная,

беспрекословно подчиняющаяся команде воинская часть. Акцент на персони­фикации (индивидуальности) работников предприятия, сделанный в стандар­тах ИСО, очень важен. Он дает возможность российским предприятиям при внедрении стандартов реализовывать подходы школы «человеческих отноше­ний» — одного из наиболее прогрессивных направлений менеджмента. ⁶⁵ Ее основы изложены в разделе 1.5 данной работы.

 

• при определении вектора ожиданий внутреннего потребителя
их адресом является — система организации. Эффективность
«процессных» отношений, исходя из теории мотивации, зави­
сит от полноты удовлетворения поставщиком (организацией)
ожиданий потребителя (персонала).

К числу основных ожиданий, адресуемых персоналом к органи­зации, относятся следующие (не ранжируемые по значимости):

• создание безопасных и комфортных условий функциональ­ной деятельности с использованием надежных, безопасных, удобных и эстетически совершенных средств деятельности;

• определение порядка материального стимулирования (основ­ная заработная плата, надбавки, премии, бонусы);

• создание методов развития и совершенствования персонала и отдельных работников (обучение перспективным приемам труда, формирование и поддержание организационных ком­муникаций, навыков и мастерства);

• удовлетворенность содержанием работы (делегирование пол­номочий, уровень доверия руководств и коллег, карьерный рост, ощущение партнерских отношений с организацией),

• предоставление социально-страховых гарантий (формат най­ма и содержание контракта, страхование от несчастных случа­ев, оплата больничных листов, пенсионное обеспечение).

Ожидания (требования) пользователей к средствам и продукту деятельности формализуются «развертыванием функции качества» путем их описания в терминах технических требований и включения их в проектную и нормативную документацию. Кроме требований в параметрическом виде, допускается и их вербальный (описатель­но-качественный) вариант, например, описание дизайнерских ха­рактеристик средств деятельности и продукта.

В качестве «поставщика» система организации обеспечивает реализацию требований и ожиданий персонала следующими сред­ствами:

• формирование адекватных форм и методов мотивации функ­циональной деятельности персонала, зависящих от результа­тов деятельности и рентабельности организации;

• разработка и реализация фирменных нормативов по безопас­ности и эргономичности среды деятельности персонала; раз­работка (или приобретение) средств деятельности, отвечаю­щих требованиям надежности, безопасности, эргономичности и дизайна;

• создание системы обучения и тренировки специалистов пред­приятия, оценки и аттестации персонала, ротации и карьер-

ного движения в рамках управления человеческими ресурсами организации;

• организация системы планирования и постоянного повыше­ния качества, проведение политики эффективного распреде­ления и делегирования полномочий, организация аппарата наставничества и работы кружков качества;

• формирование и целевая реализация социально-страховою пакета.

Стандарт ИСО 9001:2000 требует (п. 6.2.1.), чтобы персонал, вы­полняющий работу, влияющую на качество продукции, был компе­тентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Для этого организация должна (п. 6.2.2.):

• определять необходимую компетентность персонала, выпол­няющего работу, которая влияет на качество продукции;

• обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

• оценивать результативность предпринятых мер;

• обеспечивать осведомленность своего персонала об актуаль­ности и важности его деятельности и вкладе в достижение це­лей в области качества;

• поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте (п. 4.2.4), т.е. осуществлять кадровое делопроизводство.

Это означает, что весь персонал организации должен обладать до­статочными способностями для успешного выполнения возложен­ных на работников обязанностей, чтобы эффективно решать задачи, стоящие передними, перед той группой представителей подразделе­ния, в которую они входят, и перед организацией в целом, и обеспе­чивать предоставление потребителям услуг, соответствующих уста­новленным требованиям.

Отбор и прием на работу сотрудников для выполнения обязан­ностей, непосредственно влияющих на качество услуг, должен осу­ществляться так, чтобы обеспечить надлежащий уровень компетент­ности нанимаемых кадров.

Необходимо регулярно проверять соответствие опытности, ква­лификации, знаний и навыков персонала потребностям организа­ции. Подобный анализ должен проводиться совместно с проверками наличия необходимых ресурсов и финансирования и с учетом ожи­даемых в будущем потребностей организации и ее клиентов. Анализ должен способствовать установлению целевых программ подготовки

 

персонала и внедрению эффективных процессов отбора и найма со­трудников

Следует выбрать соответствующую методологию подобного ана­лиза, чтобы можно было выявлять потребности в индивидуальном и групповом повышении квалификации персонала. К числу подоб­ных методов анализа можно отнести оценку эффективности работы сотрудников, аудит их квалификации, анализ информации, поступа­ющей но каналам обратной связи с потребителями, собеседования с вновь нанимаемыми сотрудниками и т.д. В процессе проверки ква­лификации и эффективности работы необходимо убедиться в том, что каждому сотруднику известно:

• о целях и задачах организации в области качества;

• о значении его деятельности в занимаемой должности для до­стижения целей в области качества, стоящих перед органи­зацией в целом и перед тем подразделением, в котором он ра­ботает; '

• о значении его работы или должности для потребителей.

В результате проведенного анализа может потребоваться осу­ществление программы обучения или переподготовки кадров, наце­ленной на повышение (усиление):

• уровня профессионального мастерства;

• навыков в части коммуникаций;

• знаний и квалификации в области менеджмента;

• знаний и квалификации по отдельным отраслям знаний;

• знаний и навыков в области менеджмента качества.

Эффективность обучения и повышения квалификации сотруд­ников должна оцениваться так, чтобы на основе получаемых оценок можно было:

• проверить достаточность компетентности работников для вы­полнения новых или развивающихся в сторону усложнения должностных обязанностей;

• подтвердить окупаемость расходов на развитие кадров;

• совершенствовать будущие методы оценки квалификации персонала, программы и методы его обучения и переподго­товки.

Сотрудникам должны быть предоставлены время и средства для самосовершенствования посредством:

• участия в конференциях, семинарах и т.п. мероприятиях;

• проведения научных исследований;

• получения образования.

Данный стандарт также требует, чтобы организация в любой мо­мент могла выявить текущее состояние дел, уровень образования,

компетентности и эффективности работы всех сотрудников. Это­му может способствовать система информации о кадрах, в которой должны составляться и храниться соответствующие обобщенные от­четы. Альтернативой подобным отчетам могут быть индивидуальные отчеты сотрудников или отчеты о повышении квалификации кадров. Перечисленные отчетные материалы должны подтверждать:

• достигнутые каждым сотрудником уровни квалификации, опытности и эффективности работы;

• реализацию согласованных мероприятий по развитию персо­нала и его подготовке;

• эффективность обучения и переподготовки сотрудников, атак-же обеспечивать выявление слабых мест организации в части квалификации персонала с целью внедрения изменений в тех­нологию работы, производственные процессы или в структуру организации.

С вводом в действие новой версии стандартов ИСО серии 9000 определился круг задач, которые организация должна решить по ре­ализации принципаТОМ «Вовлечение персонала».

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система менеджмента каче­ства. Рекомендации по улучшению деятельности» предусматривает необходимые действия для вовлечения персонала в деятельность по улучшению эффективности и результативности, как организа­ции, так и системы менеджмента качества⁶⁶ (см. рис. 25).

Но все эти шаги носят рекомендательный характер, поэтому ор­ганизация должна сама определять порядок вовлечения и поддержа­ния адекватной мотивации персонала.

Подраздел 6.2. «Человеческие ресурсы» стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Система менеджмента качества. Требования» предписы­вает организации обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества⁶⁷. Данное требование стандарта прослежи­вается в верхних уровнях пирамиды потребностей А. Маслоу и нахо­дит отражение в теории Герцберга, относясь к группе мотивирующих факторов.

Если основу согласованного комплекса стандартов ГОСТ Р ИСО серии 9000 выпуска 2001 года образуют восемь принципов менедж­мента качества, а один из них «Вовлечение персонала», и в стандарте

⁶⁶ ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации
по улучшению деятельности.

⁶⁷ ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.

 

Рис. 25. Вовлечение персонала по ГОСТ Р ИСО 9004-2001

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 предъявлены требования к организации при обеспечении этого процесса, то с большой долей уверенности можно сказать: целесообразно создавать систему менеджмента каче­ства, включая в нее, в виде определенной подсистемы или процесса, порядок мотивации (вовлечения) персонала. При этом появляется возможность:

• сделать систему мотивации более емкой по своим характери­стикам, т.к. во многих организациях давно созданная система мотивации морально устарела;

• основываясь на принципе процессного подхода, выявить все подпроцессы, определить ответственного и исполнителя каж­дого из них;

• выявить все точки контроля в системе, сделав ее прозрачнее и доступнее.

Данную систему мотивации можно зафиксировать в виде отдель­ной документированной процедуры или в виде программы обеспече­ния качества. Но при этом возникает необходимость в дополнитель-

ных требованиях к системе мотивации, т.к. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 охватывает не все факторы, влияющие на мотивацию, поэтому мож­но учитывать рекомендации ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Дополнитель­но при документировании системы мотивации необходимо:

• разработать порядок сбора и анализа данных, как об удовлет­воренности персонала, так и об его профессиональных навы­ках, установив при этом сроки проведения сбора и анализа данных по данным направлениям;

• определить критерии оценки персонала (как пример можно привести качество работы, объем работ, присутствие на рабо­те, лояльность к организации и др.);

• сделать порядок начисления заработной платы понятным для каждого сотрудника организации, приведя его в описании си­стемы мотивации;

• определить требования к корпоративной культуре, как, нема­териальной составляющей мотивации.

Необходимо учитывать, что система мотивации, как и система менеджмента качества, подлежит постоянному анализу и улучше­нию со стороны высшего руководства.

Реализация такого подхода на практике позволит:

• вызвав заинтересованность сотрудников в улучшении своей
деятельности, т.к. они будут видеть, какие критерии влияют на
степень их признания и вознаграждения;

• уменьшить количество различных систем, уже существующих в организации, стремясь к постепенному соединению их в од­ну, и соответственно упорядочивая до более высокой степени внутренние процессы;

• четко определить ответственность, права и полномочия тех сотрудников, которые отвечают за процесс мотивации в орга­низации;

• избежать подтасовки данных при распределении признания и вознаграждения;

• на основе поддерживаемых в рабочем состоянии записей об образовании, подготовке, навыках и опыте идентифицировать потребности сотрудников организации для правильного пла­нирования и обеспечения их карьеры, тем самым, поддержи­вая у них определенную мотивацию;

• давать адекватный и исчерпывающий ответ на вопросы ауди­торов, касающиеся требований подраздела 6.2. «Человеческие ресурсы» ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

• при внутренних аудитах системы менеджмента качества
организации более эффективно выявлять и в дальнейшем

 

устранять практические несоответствия, связанные с вовлече­нием сотрудников, что в дальнейшем приведет к повышению уровня их мотивации;

• обеспечить соблюдение принципа TQM, так как мотивация —
ключ к вовлечению работников в непрерывное улучшение дея­
тельности любой организации, а за этим неизбежно следует
повышение менеджмента качества.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод: для повышения эффективности менеджмента качества за счет вовлече­ния персонала организация должна:

• создать актуальную систему мотивации в данной организации, направив все усилия на создание необходимой корпоративной культуры, а не только на обеспечение материальной составля­ющей мотивации;

• включить ее в систему менеджмента качества, в качестве под­системы, описав ее в виде процедуры или программы обеспе­чения качества, в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и рекомендациями ГОСТ Р ИСО 9004-2001, учи­тывая при этом дополнительные аспекты вовлечения персо­нала, неупомянутые стандартами;

• разработать этический кодекс организации;

• непрерывно улучшать и совершенствовать процесс мотивации персонала.

Многообразие задач, возникающих в процессе менеджмента ка­чества, требует их регламентирования. Под регламентированием дея­тельности персонала в области качества понимается обоснование и документальное закрепление функций обязанностей, прав и от­ветственности в области качества подразделений и должностных лиц предприятия. Регламентирование осуществляется разработкой различных видов нормативных документов по качеству. Наряду с та­кими видами, как Руководство по качеству, процедура качества, ин­струкция по качеству и другие, к их числу относятся и положения о подразделениях и должностные инструкции. Отличительная осо­бенность последних в том, что они носят не просто нормативный, а нормативно-правовой характер. В силу этого они имеют более вы­сокий юридический статус: к нарушителям требований именно этих документов могут быть применены административно-дисциплинар­ные меры вплоть до увольнения. Практика внедрения стандартов ИСО серии 9000 на российских предприятиях показывает, что в дей­ствующих на них положениях о подразделениях и в должностных

инструкциях, как правило, не отражается (или делается это крайне неудовлетворительно) новая деятельность в области качества. Дан­ное обстоятельство существенный недостаток в организации работ по менеджменту качества.

Ключевой момент в регламентировании — стандартизация тре­бований к построению, содержанию и изложению положений о под­разделениях и должностных инструкций. Разработка соответству­ющих стандартов предприятий позволяет установить единый для предприятия порядок создания и пересмотра этих документов, и что особенно важно, — обеспечить своевременное отражение в них но-иых функций, обязанностей, ответственности и прав в области каче­ства (см. рис. 26)⁶⁸.

Рис. 26. Последовательность регламентирования деятельности персонала в области качества

Соблюдение требований ИСО 9001-2000 предъявляет повышен­ные требования к уровню специ альных знаний и умений персонала,

⁶⁸ Свиткин М.З., Маиута В.Д., Рах/шн К.М. Менеджмент качества и обеспе­чение качества продукции на основе международных стандартов ИСО. СПб: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕН, 1999. С. 284.

 

который достигается развитием персонала, его надлежащей подго­товкой.

Подготовка персонала в области качества — это деятельность ад­министрации предприятия по обеспечению готовности персонала к выполнению работ в соответствии с требованиями системы TQM. Организация подготовки персонала осуществляется на основе прин­ципов всеобщности, обязательности, непрерывности и иерархиче­ской последовательности.

Подготовка персонала и повышение его квалификации становит­ся в современных условиях объективно необходимой частью про­изводственной деятельности и уже не рассматривается только как желательная, но необязательная ее форма. В современных условиях нежелание работников повышать свою квалификацию должно рас­цениваться как нарушение производственной дисциплины со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Аудит как инструмент облегчает самооценивание кадровой поли­тики, позволяет выявить области, где люди не поддерживают TQM. Назначение инструмента — стимулировать дискуссию по существу­ющей кадровой политике и определить, способствует ли эта поли­тика поддержке TQM сотрудниками или нет. Инструмент следует структуре элемента управления людьми в модели EFQM, обеспечи­вая большую глубину критериев оценки, давая тем самым полезную входную информацию для массива данных по критерию, в частно­сти, из-за представления среза организации. Инструмент может ис­пользоваться и в автономном режиме всеми желающими оценить факторы, связанные с человеческими ресурсами.

В табл. 12 представлены сгруппированные по шести разделам факторы, характеризующие «наилучшую практику» (best practice).

Ниже приводится пример оценивания третьего критерия (1в) в разделе 1 «Планирование и совершенствование кадров», т.е. выяв­ление того, как организация гарантирует справедливость в отноше­нии персонала.

Не так легко дать определение «справедливости», но для целей данного инструмента упор делается на подход «единый статус», за­ключающийся в гармонизации кадровой политики по всему пред­приятию. Работодатели ищут приверженности от своих работников, обычно заявляя: «Мы здесь все вместе», но компания должна пока­зать, что все ее работники ценятся по достоинству. Важным спосо­бом реализации этою принципа служит гармонизация, или единый статус. Единый статус всех работников есть один из путей снижения барьеров между «Мы и Они». Единый статус означает:

Таблица 12. Аудит как инструмент оценки кадровой политики

в среде TQM, основные элементы

 

Раздел 1. Планирование и совершенствование кадров
1а	Увязка кадровой политики со стратегией бизнеса
	Обследования работников
1в	Единый статус работников и гармонизация
1г	Вознаграждения и чувство безопасности за свое рабочее место
1д	Организационные структуры для инновационных работ
Раздел 2. Поддержка и развитие потенциала работников
2а	Определение компетенции и наблюдение за ней
	Управление набором кадров и ростом профессиональной карьеры
2в	Планы обучения
2г	Оценивание результатов обучения
2д	Обучение работников на рабочем месте
2е	Развитие умения работать командой
Раздел 3 Управление деятельностью
За	Постановка целей (заданий)
	Пересмотр и корректировка заданий
Зв	Оценки профессиональных качеств
Раздел 4. Вовлечение работников в TQM и делегирование полномочий
4а	Стимулирование участия
	Внутрифирменные церемонии'
4в	Делегирование полномочий работникам
4г	Поддержка вовлеченности системой признания
Раздел 5. Каналы связи
5а	Выявление потребностей в каналах связи
	Обмен информацией
5в	Оценивание каналов связи
5г	Эффективные структуры каналов связи
Раздел 6. Социальная сфера
6а	Охрана здоровья, безопасность и показатели окружающей среды
	Другие привилегии
6в	Социально-культурные мероприятия
6г	Льготы и услуги для работников

(1) гармонизируются условия по очередным отпускам, по отпу­скам по болезни, отпускам по семейным обстоятельствам, парков­ке машин, пенсиям. Неодинаковость условий сигнализирует о том,

 

что некоторых работников ценят больше, чем остальных, а более жесткие правила для рядовых работников, например в отношении отпусков по болезни, свидетельствуют о недоверии. Но если ра­ботнику не доверяют, как же можно делегировать ему ответствен­ность;

(2) регистрация времени прихода, если она используется, распро­страняется на всех, а не только на рядовых работников. Это еще один признак, по которому можно судить о доверии к работникам. Если система регистрации прихода ведется, то почему не для всех сотруд­ников;

(3) столовая — одна для всех, как для менеджеров, так и для не­управленческого персонала. Такие столовые предоставляют хоро­шую возможность побыть вместе менеджерам и остальным работ­никам, узнать друг друга, обсудить и разрешить проблемы. Если имеется столовая, то используется ли она всеми работниками — ме­неджерами и неменеджерами? Если нет, надо выяснить, почему это происходит — из-за плохого качества еды, убогого убранства или же потому, что менеджеры не желают обедать вместе со своими подчи­ненными;

(4) к людям относятся с уважением;

(5) с работниками разговаривают вежливо, серьезно прислушива­ются к их мнениям, называют всех по имени и т.д.

По каждому вопросу дается пояснение, служащее руководством по затронутым проблемам. Вопросам но приписывается никакой вес, поскольку относительная значимость каждого фактора варьиру­ется от компании к компании. Обеспечение надлежащей «подгон­ки» стратегии бизнеса, подхода к TQM и кадровой практики, а также внутренняя увязка различных аспектов кадровой политики более важны, нежели подход по принципу «для галочки» и «чем больше, тем лучше». Цель данного инструмента — стимулировать дискуссию по вопросам текущей кадровой политики и обеспечить базу для пе­редачи передового опыта. Каждый фактор можно проанализировать с помощью следующих суждений:

(а) «Да, мы успешно реализовали такую политику, но это не зна­чит, что дальнейшие улучшения невозможны»;

(6) «Мы пытались реализовать ее, но нам это удалось не вполне,
потому что..., и нам необходимо предпринять последующие меры»;

(в) «Мы начинаем к этому обращаться и уже достигли некоторо­
го/значительного прогресса»;

(г) «Мы рассмотрели эту политику, но решили воздержаться от ее
реализации, потому что...»;

(д) «Мы осознаем ситуацию, но до настоящего времени не пред­
принимали действий, потому что...»;

(е) «Мы еще не рассматривали эту политику».

Данный инструмент может использоваться отделом кадров, но больший эффект можно достичь, если обследование выполнить с привлечением нескольких подразделений. Это позволит получить более объективную картину. Подключение стороннего консультан­та, знакомого с вопросами кадровой политики и TQM и выступа­ющего в роли координатора, может привести к более предметной дискуссии, в частности, позволит привлечь опыт других органи­заций.

Используя аудит как инструмент очень важно помнить, что до­минирующее значение имеет не то, какие конкретно принципы и методы декларируются, а то, как они воплощаются на деле. Прак­тическая реализация не должна носить формальный характер. На­пример, мало проку в редких и непредставительных брифингах ко­манд. Аналогично, новые порядки не следует навязывать, но всякий раз, когда появляется возможность, надо привлекать работников к участию и консультациям.