Уровни проведения аудита персонала

Многогранность и разнообразие целей аудита в сфере труда и со­циально-трудовых отношений организации позволяет относиться к этой процедуре как к сложному явлению, заслуживающему са­мостоятельного изучения. Аудит персонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом, социально-психологическом, экономическом аспектах.

Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте — это проверка документации и анализ показателей, свидетельству­ющих о легитимности и эффективности деятельности организа­ции. В российской экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере накоплен определенный конструктивный опыт, который можно эффективно использовать.

В западной практике аудит персонала обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невы­ходов на работу, производственного травматизма, отношения персо­нала к работе и степени удовлетворенности трудом.

Аудит персонала в социально-психологическом аспекте — это оцен­ка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов со­вершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций ра­ботников.

⁷² См.: Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2001. С. 622.

 

Экономический аспект аудита персонала — это определение:

1) конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, оце­ниваемой сравнением экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нор­мами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показа­телями на аналогичных предприятиях;

2) эффективности функционирования служб управления пер­соналом, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;

3) экономической эффективности самого аудита, сравнение за­трат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необхо­дим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и ди­намики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с из­менениями уровня и динамики всех других. Наиболее эффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления и развития персона­ла, рассматриваемых как вклад стратегических задач организации.

Основные параметры аудита по функциям управления персона­лом представлены в табл. 14.

Сфера аудита персонала гораздо шире, чем только проверка де­ятельности функционального подразделения по управлению пер­соналом, и в целом проверка не должна ограничиваться лишь этим. Она предполагает изучение организации управления персоналом в данной организации, включая анализ деятельности управляющего персонала на разных уровнях управления.

Деятельность по управлению персоналом включает стратегиче­ский, функциональный и линейный уровни. Исходя из этого су­ществуют три основных уровня аудиторской проверки. Аудит пер­сонала должен удовлетворять широкие, долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейных менеджеров (см. рис. 30). Поскольку управление персоналом в ор­ганизации должно быть единым, все направления аудита являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней.

Стратегический уровень

Стратегический уровень изучается по заданию высшего звена уп­равления организацией, требующего проверки интегрированное™

Таблица 14. Основные параметры аудита персонала

 

Основные функции	Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой ор­ганизации и внешними условиями.
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития ор­ганизации, будущих потребностей в персонале; анализ штат­ного расписания, степени его обоснованности; анализ изме­нений кадрового потенциала организации.
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения ста­бильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
Найм и отбор персонала	Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости най­ма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка ре­зультативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведе­ниями, местными органами власти, конкурирующими орга­низациями.
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, пери­одичность ее проведения, представляемых результатов и ре­шений, принимаемых по ее результатам.
Профориентация и адаптация персонала	Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возника­ющих в период адаптации.
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительно­сти обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оцен­ка эффективности обучения, фактических результатов.
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в ор­ганизации; оценка управленческого потенциала и определе­ние потребности в подготовке кадрового резерва; оценка ме­тодов работы с кадровым резервом.
Профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации; ана­лиз схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планиро­вания карьеры.
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения ра­бот; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оцен­ка полученных результатов.
Мотивация и стимулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их свя­зи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, струк­туры оплаты труда целям организации.
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротив­ления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации.

 

Рис. 31. Этапы разработки и реализации корпоративной стратегии предпринимательства

Рис. 30. Алгоритм диагностических операций аудита персонала (АП)

практики управления персоналом в организационное стратегиче­ское планирование, и практической связи службы управления пер­соналом с другими функциональными подразделениями в части стратегического решения вопросов, касающихся формирования и использования трудового потенциала организации (см. рис. 31).

Аудиторы изучают стратегию организации посредством интер­вьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и опре­деления динамики изменений. Общая корпоративная стратегия за­интересована в получении конкурентоспособного преимущества. Руководство фирмы ищет и изобретает пути к завоеванию такого преимущества, проводя всестороннюю оценку окружающей фирму

 

среды, слабых и сильных сторон, а также наличие угроз (рисков) и возможностей.

Повышение уровня конкурентоспособности персонала органи­зации достигается:

• ликвидацией имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению трудового потенциала. Для поддержа­ния устойчивости предприятия важно сохранить элементы кадро­вого потенциала, без которых организация лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке, а также предот­вратить создание ненужных элементов. Этот путь реализуется в ре­организации, связанной с ликвидацией структурных подразделений и устранением работников, которые не «вписываются» в стратегию изменений;

• поиском уникальных черт организации, создающих притяга­тельный для работников (а затем и потребителей) ее образ и фор­мирующих индивидуальность системы управления персоналом в каждой организации. Даже при полном совпадении у организаций профиля, оргструктуры, целей и т.д. не может быть одинаковых лю­дей, составляющих эти организации и одинаково реализующих эти цели.

Характеристика человеческих ресурсов фирмы и степень ис­пользования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Подчер­кивает ли компания свое преимущество великолепно организован­ным маркетингом, сервисными службами, инновациями, дешевыми услугами или какими-либо другими подходами, все это сильно вли­яет на управление персоналом. Уникальность этих черт стимулирует развитие потребностей высшего порядка (в принадлежности, в при­частности) и развитие гордости и уважения коллектива к органи­зации.

Понимание стратегии имеет важное значение для планирования кадровой политики, укомплектования персоналом, системы возна­граждений, трудовых отношений и других аспектов деятельности в области управления персоналом.

Конкурентоспособность организации на рынке труда — это спо­собность организации быть выбранной в качестве места работы, т.е. совокупность предоставленных работникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других, аналогичных по профилю.

И хотя служба управления персоналом может испытывать нехват­ку, как экспертов так и ресурсов, чтобы ревизовать общую стратегию

фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимоотно­шение стратегии фирмы с окружающей средой нельзя игнорировать. 11рофессионалы в области управления персоналом должны оценить | пответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее ре­ализации.

В качестве показателей, оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы⁷³:

• уровень удовлетворенности работников организацией;

• уровень укомплектованности кадрами.

Например, высокая текучесть работников в период испытатель­ного срока может держать заработную плату на нижнем уровне диа­пазона ставки, снижая тем самым трудовые затраты. Таким образом, высокий показатель текучести работников в фирме может быть де­шевым способом удерживать трудозатраты на конкурентоспособном уровне. Аудит, однако, мог бы показать значительную неудовлетво­ренность среди молодых дипломированных специалистов относи­тельно числа расчетных часов, требуемых от них каждую неделю. Знание стратегии фирмы (нанимать избыточных специалистов на уровне входа) воздействует на значение информации аудита (отно­сительно удовлетворенности работника, например).

Аудиторы могут узнать больше о стратегии фирмы посредством интервью с ключевыми исполнителями, изучения долгосрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающей сре­ды, а также с помощью других инструментов, о которых пойдет речь ниже.

Операционный уровень — проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом орга­низации. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:

• соответствуют ли результаты поставленным целям;

• получены ли эти результаты при наименьших затратах;

• можно ли упростить или улучшить процедуры управления.

Аудит функции управления персоналом должен логически на­чаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 15 показан перечень главных областей, которые они охватывают.

Как показано в табл. 15, аудит должен сосредоточиться на ин­формационной системе управления персоналом, укомплектовании персоналом и его развитии, организационном контроле и оценке.

⁷³ Подробнее см.: Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 1997. С. 462-497.

 

Таблица 15. Главные области аудита персонала

 

1. Информационные системы управления персоналом
Законодательство • права человека	Планированиеперсонала • спрос и предложение, оценка наличия • диаграмма квалификации • перемещения и замены
Информация по управлению персоналом • рабочие стандарты • описание работ • спецификация работ	Работа менеджмента • компенсации и зарплата • пакет и социальные льготы • дополнительные льготы работодателя
2. Укомплектование персоналом и развитие
Найм • источники найма • пригодность новичков • работа с заявлениями	Отбор • процедуры отбора • отношения отбора • соблюдение закона и прав человека при отборе
Обучение и ориентация • программы ориентации • обучающие цели и процедуры • обучающие курсы	Развитие карьеры • внутреннее продвижение • планирование программы карьеры • усилия по развитию человеческих ресурсов
3. Организационный контроль и оценка персонала
Оценка исполнения • стандарты и меры исполнения • методы оценки исполнения • оценочные интервью	Трудовые отношения • законность разрешения трудовых споров • правила управления • проблемы разрешения трудовых споров
Контроль персонала • рабочие коммуникации • дисциплинарные процедуры • изменение и развитие процедур	Аудит службы управления персоналом • функции службы управления персоналом • линейные менеджеры • обратная связь работников со службой управления персоналом

Эти три области аудита дополняют друг друга и объединены друг с другом. Аудит касается фактически каждого раздела из области управления персоналом организации. Никакая отдельная область не должна быть особо подчеркнута в аудите. Анализ только от­дельных аспектов системы управления персоналом может упустить показатели, затрагивающие эффективность службы управления персоналом. По каждому разделу таблицы аудиторская бригада должна:

• выделить ответственного за каждое направление работы;

• определить цели, преследуемые каждой деятельностью.

• рассмотреть политику и практику по достижению этих целей.

 

• изучить образцы отчетов в информационной системе УП, что­бы узнать правильно ли осуществляется политика и практика управления персоналом.

• подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры.

• разработать план действий по исправлению ошибок в целях, политике и процедурах.

• составить план оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита с позиции подразделения фир­мы, наемных работников, третьих сторон.

По общему признанию, аудит каждого направления деятельно­сти управления персоналом требует значительных затрат времени и средств. Приглашение внешних аудиторов могут позволить себе только организации, «продвинутые» как в финансовом отношении, так и с точки зрения желания повысить эффективность использо­вания собственного кадрового потенциала. Управленческий аудит и аудит персонала в нашей стране пока еще не имеют законодатель­ной основы, не контролируются и не регулируются государством, значит, рассматриваются большинством руководителей как дорого­стоящее и ненужное мероприятие, как дань моде.

Однако в настоящее время отдельные крупные фирмы стали создавать внутрифирменные контрольные бригады, подобные вну­трифирменным аудиторским подразделениям в области финансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба управления пер­соналом децентрализована в региональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организация может сохранять по­следовательную практику управления даже при том, что имеются не­сколько офисов управления персоналом в различных местах. В этом случае существование контрольной бригады способствует согласо­ванности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между проведениями внешней аудиторской проверки.

Правильно организованный внутрифирменный аудит персона­ла позволяет своевременно обнаружить недостатки в деятельности службы управления персоналом и вовремя принять меры к их устра­нению. Фактически внутрифирменный аудит персонала контроли­рует правильность реализации кадровой политики фирмы. В связи с этим должны обязательно соблюдаться основные принципы обще­го аудита:

• независимость аудиторов — при проведении аудиторской
проверки и составлении заключения аудиторы независимы
от проверяемого субъекта, собственников и руководителей;

 

• компетентность;

• ответственность.

В своей практической деятельности внутренние аудиторы долж­ны руководствоваться законодательными актами государства и внут­рифирменными аудиторскими стандартами.

Пример

Константин Рогов, региональный менеджер управления персоналом, по­нимал, что его возможности для продвижения по службе в головном офисе в Тюмени зависели от того, насколько хорошо работает персонал в его регионе. Контрольная бригада компании рассматривала выполнение плана его региона каждый июнь. При подготовке к этой ревизии Константин проводил само­ревизию в апреле. После чего руководители служб управления персоналом из трех его отделений встречались, чтобы в течение мая обнаруженные ошибки и нарушения по возможности исправить. Таким образом, когда контрольная бригада компании заканчивала собственный обзор в июне, она всегда давала высокие оценки региону Рогова за соответствие кадровой политике компании и закону.

Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методо­логии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффективности в масштабах ор­ганизации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функци­ональной деятельностью в области управления персоналом мо­жет повысить эффективность последней. Проверка в том числе касается вопросов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, со­блюдения их предписаний и требований законодательства в сво­ей работе.

В этой миссии аудитор использует информацию от:

• представителей профсоюза;

• наемных работников;

• администрации и службы управления персоналом;

• внешних источников (социальные органы, акционеры, муни­ципальные службы).

При выполнении аудиторских процедур в этой области повыша­ется степень уважения линейных руководителей к функциональной деятельности службы управления персоналом. В случае же более высокой оценки управления персоналом со стороны линейного ме­неджера, следует скорректировать деятельность службы управления персоналом.

Проверка сама по себе дает лишь необходимую информацию о состоянии дел в организации, которая реального практического шачения может и не иметь. Только подготовка на ее основе програм­мы преобразования социально-трудовых отношений и разработка.ниоритмов управленческих решений по практическому ее осущест-нлению могут реально повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менеджеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют)ту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасно­сти, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность на компанию. Рассмотрим пример из американско­го менеджмента.

Пример

Менеджер ресторана быстрого обслуживания нанял двух студентов вуза для выполнения вспомогательной работы на условиях почасовой оплаты. Юноши были довольны заработать по $3 за час. Но отец одного из них пожаловался в правительство, что ресторан платит ниже минимальной зарплаты. В резуль­тате не только материнскую компанию признали виновной в нарушении зако­на о минимальной зарплате, но жалоба вызвала ревизию методов оплаты труда и сверхурочных других ресторанов фирмы. Если бы эта компания использовала внутренний аудит управления персоналом, ошибка могла бы быть исправлена прежде, чем было предпринято формальное правительственное действие.

Помимо сказанного, внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж службы управления персоналом и ее роль в компа­нии. Если аудиторская команда прислушивается к мнению менед­жеров по управлению персоналом, комментарии специалистов этой службы справедливы и нацелены на удовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отношение к службе управ­ления персоналом. И так как это сервисный отдел, его действия мо­гут способствовать достижению организационных целей. В качестве примера рассмотрим, что одна аудиторская команда узнала из ин­тервью с менеджерами местных отделений фирмы.

Пример

После нескольких интервью с руководителями филиалов завода и зафик­сировав их претензии, аудиторская команда обнаружила общую для них тен­денцию. Большинство менеджеров полагало, что, хотя служба управления

 

персоналом и заполняет вакансии быстро, она не обучает новичков основным требованиям фирмы перед назначением на должность. Постоянная потреб­ность в работниках создавала режим «давления» в работе службы управления персоналом и вынуждала ее проводить поверхностное обучение, что приводи­ло ко многим ошибкам новыми монтажниками. Менеджеры считали, что об­учение должно проводиться службой управления персоналом в региональном офисе фирмы.

После прочтения отчета аудиторской команды, региональный менеджер по управлению персоналом был рад узнать, что мнение аудиторов совпало с его собственной позицией решить проблему обучения созданием одноне-дельной программы обучения для монтажников с требованием последующего увеличения бюджета.

Эффективные службы управления персоналом стремятся обе­спечить достижение и цели компании и потребности работника. Те­кучесть и абсентеизм более вероятны, когда потребности работника не удовлетворены, что в конечном счете снижает эффективность организации. Чтобы узнать, насколько удовлетворяются потребно­сти работников, аудиторская команда собирает у них информацию относительно заработной платы, льгот, методов оценки и контроля, помощи в планировании карьеры, а также об обратной связи, полу­чаемой работниками относительно исполнения ими своих обязан­ностей.

Пример