Цели и задачи управленческого аудита

Систематическое проведение независимой оценки готовности фирмы к эффективному функционированию особенно важно перед приобретением предприятия или его целевом инвестировании. Для этого необходимо проделать обязательные процедуры, гарантирую­щие потенциальному инвестору эффективность и надежность вло­жения средств. Как правило, проверяются:

• финансово-экономические показатели (финансовое состоя­ние, прошлая и текущая результативность, потенциал роста, ценовая политика, доля занимаемого рынка и т.д.);

• юридическая «чистота» (оформление прав собственности в соответствии с законодательством и т.п.);

• техническая экспертиза основных средств.

Зарубежный и отечественный опыт приватизации крупных госу­дарственных компаний показывает: очень важно проверять качество менеджмента, т.е. эффективность системы управления предпри­ятием, уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирующей системы управления персо­налом стратегии, целям и задачам организации.

Для оценки степени эффективности управления с середины 1990-х годов в мировой практике стала использоваться методология управленческого аудита.

Управленческий аудит — это диагностическое исследование управ­ленческих технологии с целью определения их фактической эффектив­ности и внесения необходимых корректировок в управленческий про­цесс на основе методологии аудиторской деятельности и разработанных рабочих заданий.

Американский менеджмент определяет управленческий аудит, как «вид консультационных услуг в помощь клиенту для повышения эффективности использования его мощностей и ресурсов и достижения намеченных целей»⁵⁰.

Управленческий аудит — это диагностический инструмент, об­служивающий информационные потребности процесса совершен­ствования управления организацией. Выделяют следующие этапы этого процесса:

• оценка текущего состояния эффективности управления;

⁴⁹ При написании данной главы использованы материалы, предоставлен­
ные к.э.н. Сухаревым С.А.

⁵⁰ Робертсон Дж. Аудит / Пер. с англ. М., 1993. С. 6.

 

• оценка результатов эффективности в краткосрочной, средне­срочной и долгосрочной перспективах (статика); и в форме эффективности конкретной деятельности работы по управле­нию (динамика);

• определение требуемых характеристик деятельности по управ­лению в организации на ближайшую, среднесрочную и долго­срочную перспективу на основе формирования стандартов, нормативов эффективности системы управления, необходи­мых результатов эффективности, соответствующих своими характеристиками системе ситуационных условий;

• формирование плана необходимых действий для движения от текущего состояния эффективности к нормативному по­средством сравнения фактического состояния исследуемой функции с нормативным, стандартным, утвержденным со­стоянием. Формирование плана предполагает определение состава мероприятий, позволяющих усилить практику управ­ления организации. Затем разрабатывается детальная страте­гия совершенствования управления, интегрирующая в себе различные направления оптимизации, направленная на обе­спечение максимальной долгосрочной эффективности орга­низации в целом;

• практическая реализация плана совершенствования управле­ния организацией. Деятельность по практической реализации рекомендаций по результатам аудита может быть названа ау­диторской только условно, поскольку в большинстве случаев предполагает потерю независимости и размывание специали­зации (профессионализма) аудитора в области диагностиче­ского исследования, а значит, не будет отвечать требованиям аудиторских стандартов.

Схематически роль управленческого аудита в процессе совершен­ствования управления представлена на рис. 19.

Сущность управленческого аудита в основном совпадает с тради­ционным финансовым аудитом (отличие лишь в объекте проверки). Поэтому управленческий аудит осуществляется с использованием тех же принципов, стандартов и в тех же формах проведения провер­ки. Однако, методология проведения управленческого аудита имеет свою специфику.

В области управленческих технологий нет таких жестких зако­нодательных установок как в финансах. Критерием эффективности управленческих технологий выступает соответствие характеристик работы организации требованиям конкурентной борьбы.

В ходе оценки системы управления проверяется:

• комплексность процедур по отслеживанию ситуации на рын­ке, стратегическому целеполаганию и тактическому планиро­ванию;

• распределение областей (зон) ответственности среди высшего руководства и функциональных обязанностей между подраз­делениями;

• информационное взаимодействие между сотрудниками в рам­ках выполнения основных бизнес-процессов;

• наличие и качество стандартов выполнения работ по произ­водству, поставке и реализации продукции.

Управленческий аудит должен дополняться анализом эффектив­ности управления человеческими ресурсами, в ходе которого оцени­вается система управления персоналом (СУП), т.е. степень адекват­ности кадровой политики системе управления, включая механизмы стимулирования персонала, поиска и подбора, развития, корпора­тивной культуры и т.п. Так возник и начал развиваться сначала в рам­ках управленческого аудита, а вскоре и самостоятельно аудит персо­нала (кадровый аудит).

Основная цель управленческого аудита — оценка уровня готовно­сти предприятия и его сотрудников к эффективной работе в условиях рынка. На основе этой оценки разрабатывается программа проведе­ния изменений, проводится расчет затрат, необходимых для реор­ганизации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров.

При проведении управленческого аудита оцениваются:

• текущая стратегия предприятия, включая положение на рын­ке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, реали­зация стратегических целей;

• технология бизнес-процесса, т.е. процесса производства и ре­ализации каждого продукта (товара или услуги) предприятия. Оценка технологии включает анализ выполнения основных частей бизнес-процесса: анализ потребительских свойств про­дукта, его проектирование, приобретение комплектующих, производство, контроль качества, реализация и послепродаж­ное сопровождение, анализ себестоимости продукта, его каче­ства и методики ценообразования;

• технология выполнения ключевых функций управления пред­приятием в целом, включая функции анализа рынка, страте­гического и оперативного планирования, контроля и учета

за реализацией планов, распределения финансов и учета движе­ния денежных средств, проведения кадровой политики и т.д.;

• структура управления компанией, т.е. взаимосвязь между про­цедурами, составляющих бизнес-процессы и ключевые функ­ции управления. В ходе оценки анализируется модель управле­ния, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, схема информационных потоков, а также их соответствие стратегии и модели управле­ния;

• процедуры (бизнес-процессов и ключевых функций), струк­туры управления, а также их соответствия стратегии и моде­ли управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах для повышения эффективности ме­неджмента организации.

Управленческий аудит строится на получении, анализе и синтезе информации о деятельности организации для определения возмож­ностей повышения ее эффективности. Для определения возможно­стей повышения эффективности организации изучаются применяе­мые в ней управленческие технологии.

Результаты первого в истории любого предприятия управлен­ческого аудита могут оказать шокирующее воздействие, возможен «эффект вытеснения», когда руководство предприятия отказывает­ся видеть вскрытое реальное состояние управленческих технологий. Подобная ситуация наблюдалась в 1993—1996 годах при проведении финансового аудита — объем недостатков бухгалтерского учета шо­кировал. Однако управленческая воля, признание во вскрытых ау­дитом недостатках возможностей оптимизировать работу предпри­ятия, позволили переломить ситуацию в технологиях бухгалтерского учета. Сейчас эти технологии более или менее налажены, и финан­совые аудиторы вскрывают частные нарушения. Появление управ­ленческого аудита бросает руководителям предприятий новый вы­зов. Принять его — значит добиться долгосрочной эффективности предприятия; отказаться — поставить предприятие под риск вытес­нения с рынков.

Управленческий аудит нацелен на выявление факторов роста те­кущей и долгосрочной эффективности организации за счет макси­мизации объемов и рентабельности продаж и минимизации затрат. Одна из задач управленческого аудита — определить, почему та или иная организация сама не вскрывает существующие возможности роста эффективности (в том числе, преодоление ограничений эф­фективности) и не реализует их. Предоставляемая по результатам

управленческого аудита информация (обычно в форме аудиторско­го заключения) конфиденциальна и должна быть защищена от не­санкционированного доступа. Заключение содержит определения недостатков в управленческих технологиях и выборочные приме­ры их проявлений. Перед управленческим аудитом не стоит задача раскрытия всех следствий имеющихся недостатков, которые могут быть вызваны совокупностью упущений в управленческих техноло­гиях.

Управленческий аудит последовательный процесс выявления не­достатков — от оказывающих большое влияние на долгосрочную эффективность организации до ошибок в текущих рабочих опера­циях. Он прекращается при обнаружении такого объема недостат­ков, без устранения которых нет смысла в дальнейших поисках. Это обусловлено тем, что реализация вскрытых возможностей позволит радикально изменить ситуацию⁵¹, а дальнейшее совершенствование в любом случае потребует нового исследования. Даже частичная ре­ализация оптимизационных возможностей обеспечит долгосрочную эффективность организации посредством системы самонастройки управленческих технологий под изменяющиеся внешние условия.

Процесс предполагает непрерывный контроль над внедрением стратегии и получение через организованную обратную связь не­обходимой информации. Процесс контроля через идентификацию и изучение показателей эффективности деятельности предприятия и реакции внешней среды предоставляет полезную информацию для стратегических действий в следующих сферах:

• определение позиции предприятия в сравнении с его конку­рентами и лидерами рынка,

• проверка адекватности краткосрочных и долгосрочных целей и задач;

• определение и улучшение стратегии, имеющей наибольшие шансы на успех,

• обеспечение выполнения критичных процессов для успеха компании и ее конкурентоспособности на рынке;

• обеспечение использования технологий, адекватных для под­держания (или достижения) позиции на выбранных рынках;

• оценка критических элементов для успеха на рынке, таких, как структура, цены, производительность, номенклатура про­дукции или услуг;

• оценка возможностей поставщиков;

⁵¹ Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, сильно влияющих на организацию в данное конкретное время. — Прим. авт.

 

• идентификация ключевых факторов для достижения лидиру­
ющей позиции на рынке.

Для определения индикаторов и установления стандартов произ­водительности рекомендуется принять концепцию разрыва в уровнях производительности, согласно которой желаемый «позиционный» уровень постоянно изменяется в зависимости от требований рын­ка. Отсутствие реакции на изменения рынка приводит к тому, что компания, обладая в определенный момент времени конкурентным преимуществом, может его утратить.

Для проведения оценки внедрения стратегии необходимо:

• определить временные рамки;

• внутренние и внешние источники требуемых данных;

• методы и механизмы получения и оценки этих данных.

Первоначальная оценка производится с использованием внут­ренней информации как более доступной; на втором этапе учиты­вается информация, поступающая в компанию извне, в том числе доступные статистические показатели или данные о внешней сре­де, собранные непосредственно персоналом. Детализация процесса контроля за исполнением стратегических планов должна подразде­ляться на две составляющих: оценку количественных (монетарных) и качественных показателей деятельности (рис. 20).

Рис. 20. Детализация процессов контроля исполнения стратегических планов предприятия

Стратегический подход к управлению отечественными пред­приятиями весьма перспективен в виду того, что инструментарий стратегического менеджмента рассчитан на работу в условиях эко­номической неопределенности и изменчивости внешней среды, что характерно для российской экономики. Более того, в условиях гло-

бализации и прихода на отечественный рынок зарубежных произ­водителей российские предприятия должны использовать не менее эффективные методы управления своей деятельностью, достижения и поддержания устойчивых конкурентных преимуществ.

Перечень недостатков формируется на основе сопоставления фактической ситуации с «идеальной» для выявления максимального числа возможностей совершенствования, хотя достижение идеаль­ного состояния на практике нереально. Для стимулирования обсуж­дения существующей ситуации могут быть выделены как спорные вопросы так и абстрактные замечания (нереальные для устранения в ближайшей перспективе).

В рамках аудиторского заключения (на основе методологии управ­ленческого аудита) обосновывается внедрение требуемых управлен­ческих технологий. После проверки аудиторская фирма может со­провождать внедрение уточненных или отсутствующих технологий, проводить дальнейшее консультационное обслуживание (уточнение, проработка технологий), обучение персонала организации-клиента и содействовать контролю эффективности нововведений.