Инструментарий проведения аудита персонала

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо со­брать данные относительно деятельности службы управления пер­соналом организации. Практически это достаточно трудная задача, поскольку очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управле­ния персоналом на организационном уровне может весьма отли­чаться от эффективности службы управления персоналом непосред­ственно.

В аудите персонала используются типичные для управленческо­го аудита инструменты, описанные в предыдущей главе. Здесь оста­новимся на наиболее часто применяемых аудиторами управления персоналом инструментах. Каждый инструмент исследования обе­спечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом ор­ганизации. Это:

• интервью;

• анкетные опросы и обзоры;

• анализ официальных документов;

• внешняя информация;

• эксперименты в области управления персоналом.

Интервью

В аудите персонала интервью — наиболее применимый инстру­мент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные фак­ты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В об­ласти управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворе­ния их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управ­ления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение ли­нейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления.

Разновидность интервью — такой полезный источник инфор­мации как «выходное» интервью. Интервью с увольняющимися

 

работниками проводятся, чтобы изучить их представления об орга­низации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осу­ществлять меры по предотвращению текучести, которые могут но­сить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встре­чающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен образец типичных вопросов, зада­ваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом.

Пример

Форма Выходного интервью

ФИО работника__________________________ Дата приема____________

ФИО интервьюера_______________________ Дата интервью__________

ФИО менеджера___________________________ Отдел__________________

1 Соответствовали ли ваши рабочие обязанности вашим ожиданиям?
Если нет, то почему?__________________________________________

2. Каково ваше откровенное и честное мнение относительно:

а) вашей работы?____________________________________

б) условий вашего труда? _______________________________

в) вашей компетентности в работе? ___________________

г) обучения, обеспеченного вам компанией?____________

д) вашей зарплаты? ________________________________

е) предоставляемых компанией льгот и услуг?________________

ж) помощи со стороны вашего менеджера?____________

3. Какова главная причина вашего ухода из компании?

4. Что мы могли бы сделать, чтобы удержать вас от ухода?

5. Что могло бы быть предпринято, чтобы сделать фирму «Приборы для Кух­
ни» наиболее привлекательным для работы местом?_________________________

—

Анкетные опросы и обзор отношений

Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведе­ние работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работни­ков трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу,

руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике органи­зации труда. На базе такой информации можно производить орга­низационные изменения, которые повысят у работников удовлет­воренность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к ра­боте. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопро­сников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно использу­ется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллек­тиве, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это многостраничное «бумага и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою рабо­ту и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаи­моотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руководите­лями, рабочими местами или льготами.

Рассмотрим фрагмент такого вопросника:

МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ
_______ ОТНОСИТЕЛЬНО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ___

• Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исключительно удов­летворены или не удовлетворены работой?

• Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регу­лирования человеческих взаимоотношений?

• Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) отчета?

МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО ИХ РАБОЧИХ МЕСТ

• Что является общими элементами для рабочих мест, которые порождают отрица­тельные отношения? Положительные отношения?

• Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали недостаточное удовлетворение?

• Можно для ли рабочих мест, по которым выявлено недостаточное удовлетво­рение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)?

 

________ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ _____

• Считают ли работники, что они работают у хорошего работодателя? Или плохо-

го? ______________________________________________________________

• Считают ли работники, что они «делают карьеру» или просто выполняют работу?

• Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обратиться для решения их проблем, кроме их непосредственного начальника?

• Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании?

• Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих местах?

• Удовлетворены ли работники количеством и типом обратной связи, которую они получают относительно выполнения ими своих обязанностей?

• Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями?

Пример

После анализа обзора отношений старший менеджер сталелитейного за­вода обнаружил, что разработчики проектного отдела не были удовлетворены трудом. Их неудовлетворенность относилась к их рабочим местам, линейным менеджерам и медицинскому страхованию.

Разработчики обычно полностью отвечают за выполнение детальных чер­тежей. Однако на заводе некоторые разработчики специализировались на вы­полнении чертежей, тогда как другие маркировали проекты. Кроме того, разработчики работали в подчинении у линейного менеджера, твердо выпол­нявшего предписания и правила компании, но очень деспотичного. И, нако­нец, они были недовольны работой службы управления персоналом из-за того, что эта служба возмещала затраты по медицинскому страхованию в течение почти двух месяцев.

Старший менеджер завода, менеджер службы управления персоналом и ли­нейный менеджер проектного отдела встретились, чтобы обсудить эту пробле­му. Они согласились перепроектировать рабочие места, чтобы каждый разра­ботчик был ответственен за все стадии подготовки чертежей.

Менеджер службы управления персоналом и старший менеджер завода убедили линейного менеджера ввести гибкий график работы и перевести этих работников с почасовой оплаты на оклад. Линейный менеджер также согла­сился пройти в рамках компании шестнадцатинедельную программу обучения деловому общению. Так как неудовлетворенность компенсацией издержек ме­дицинской помощи существовала повсюду в компании, менеджер управления персоналом принял меры, чтобы все работники посылали свои требования не­посредственно страховой компании. Следующий обзор отношений показал, что этой проблемы больше не существует.

Как видно из примера, обзоры отношений дают ценную обрат­ную связь. Линейные менеджеры узнают, какие рабочие места тре­буют корректировки. Служба управления персоналом узнает, как ее деятельность оценивается работниками. И в случае регулярности та­ких обследований, аудиторская команда может выявлять тенденции в работе службы управления персоналом. Возможно, что наиболее важно, изменения, сделанные после такого анализа, показывают ра­ботникам обязательства менеджмента по отношению к ним.

Анализ отчетов

Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Ино­гда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие дея­тельности в области управления персоналом требованиям законо­дательства и положениям кадровой политики организации, выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты: