Последовательность проведения аудита персонала

Для конкретизации направлений исследований в рамках аудита персонала может быть осуществлена предварительная диагностика, определяющая зоны, требующие первоочередного внимания для целей оптимизации системы управления персоналом. Наибольшую долгосрочную эффективность полномасштабный аудит персона­ла имеет в форме последовательности диагностических операций, представленной выше.

Аудит персонала начинается на стратегическом уровне управ­ления. Оценка системы управления персоналом проводится с ис­пользованием критериев эффективности. Аудит персонала служит совершенствованию процесса управления персоналом. Изучая кон­кретные характеристики деятельности по управлению персоналом, используемые для оценки его соответствия критериям эффективно­сти, принимаются решения о необходимости привести в «соответ­ствие», о возможности повысить степень «соответствия» («необхо­димо оптимизировать») или об удовлетворительном «соответствии» критерию.

Убедившись в удовлетворительном состоянии системы управле­ния персоналом, делается переход к обследованию нижестоящего уровня управления персоналом — уровня функционального подраз­деления. На основании результатов аудита персонала на стратегиче­ском и функциональном уровнях выявляются причины неэффектив­ности линейного управления персоналом по вскрытым симптомам неэффективности работы конкретных линейных руководителей.

Аудит персонала временно приостанавливается после обнаруже­ния совокупности проблем, без практического решения которых не имеет смысла осуществлять дальнейшую диагностическую работу. Это существенно сокращает время аудиторского исследования, вы­свобождая дорогостоящее время аудиторов, за счет концентрации усилий на изучении проблем, требующих первоочередного внима­ния. По окончании аудита персонала на конкретном предприятии подготавливается аудиторское заключение, служащее основой даль­нейшего совершенствования управления. Использование рекомен­даций, означающее приведение в соответствие управления персо­налом представленным критериям, дает возможность продолжить процесс совершенствования управления и, соответственно, продол­жить аудит персонала.

Рассмотрим подробнее важнейший этап аудита персонала — предварительную диагностику.

Предварительная диагностика

а) Предварительная анкета

Любая миссия аудита обязательно предусматривает проведение предварительного анкетирования для ознакомления с предприятием и проблемой которую следует решать. Анкета позволяет лучше со­ставить рабочую программу и отобрать значимые вопросы, на кото­рых следует сосредотачивать дальнейшие действия.

Условия, управляющие присутствием и работой людей на пред­приятии, зависят от внешних и внутренних факторов, выбран­ной стратегии и бремени прошлого. Для предварительного знания об аудитируемой организации надо определить технологические, коммерческие, экономические и финансовые характеристики, на­прямую сталкивающиеся с человеческим и социальным фактора­ми. Социальный паспорт (в зарубежной литературе — социальный баланс) организации содержит значительную информацию. Анализ этого документа дополняет предварительное представление об ор­ганизации с точки зрения социальных характеристик, проводимой кадровой политики и груза прошлых решений. Анализ необходим, чтобы понять социальную политику фирмы и принцип ее формиро­вания. Предварительная анкета позволяет совместить эти направле­ния с направлениями аудиторской экспертизы.

Помимо многочисленных внутрифирменных правил, существу­ют правила, определенные гражданскими властями, а также согласи­тельные документы между предприятием и профсоюзом. Во многих индустриально развитых странах, закон, нормативы и согласитель­ные документы особенно богаты социальной направленностью. Пе­речень этих правил должен быть в том числе и в предварительной анкете.

Анкета позволяет составить общее представление об организации, ее социальной стратегии и существующей в ней регламентации.

Общее представление об аудируемой организации предполагает из­учение технических, коммерческих и финансовых характеристик организации. Начинается это изучение со сбора информации и за­канчивается составлением информационной карточки.

Общая информация

Аудитор собирает и группирует наиболее значимую количествен­ную информацию о фирме, исторические сведения и структурную схему ответственных должностей.

Технические характеристики

Речь идет о выделении факторов, влияющих на организацию и проведение работ, физические условия работы, режим работы, квали-

 

фикационный уровень работников, опасностей, т.е. всю совокуп­ность условий жизни и труда наемных работников на предприятии.

Необходимо составить краткое описание производственного цикла, оборудования и рабочих мест. Аудитор должен быть особенно внимательным к техническим аспектам, могущим оказать влияние в контексте своей миссии.

Если миссия аудита относится к образованию, анализ техниче­ских характеристик сосредоточен на квалификации, требующейся для различных операций и на ее среднесрочной эволюции. Перспек­тивы нововведений и технологических изменений, влекущие за со­бой потребность в переквалификации и усиления компетенции, предмет особенного интереса.

Коммерческие характеристики

Речь идет об определении факторов, влияющих на условия жиз­ни и труда наемных работников. Так, на фабрике елочных игрушек, существенным коммерческим фактором является сезонный харак­тер продаж и спонтанный характер пополнения запасов торговцами. Игрушки продаются в розницу в конце года. Коммерсанты запаса­ются в сентябре и в октябре. Средства производства и наемные ра­бочие фабрики, должны реагировать на эти факторы. Поэтому там существуют периоды низкой и высокой активности деятельности, непредвиденные моменты. Эти факторы влияют на время исполь­зования оборудования и природу предлагаемых рабочих мест: мо­дуляция расписаний, сверхурочная работа, частичная безработица, сезонные работники, контракты на фиксированный срок.

Другой пример. В работе ресторана влияние коммерческого факто­ра также очень велико. Существуют колебания спроса в течение дня, недели, сезона, которые не всегда можно предвидеть. Запасы не могут долго храниться. Влияние «мертвого времени» и «часа пик» на сово­купность рабочих условий работника ресторана весьма значительно.

В таких случаях должны быть предприняты прогнозные измене­ния объема продаж и тенденций сбыта (продление или сокращение серий, разнообразие продукции, скидки).