Аудит работы служб управления персоналом

Цель данного аудита — оценка издержек и выгод, связанных с про­граммами кадровой деятельности в соотнесении с итогами деятельно­сти организации в прошлом, с итогами других организаций и с целями организации.

Оценка деятельности кадровых служб — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение из­держек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокуси­рующими внимание на основных проблемах работы с персоналом: качество выполненной работы, удовлетворенность работников, ис­полнительская и трудовая дисциплина, текучесть кадров.

Приведем наиболее важные виды деятельности службы управле­ния персоналом"⁵ и критерии, которые можно рассматривать инди­каторами деятельности этих служб.

Важнейшие направления деятельности служб управления персо­налом:

• Советы и консультации менеджерам по выявлению и реше­нию проблем, связанных с персоналом.

• Доведение до менеджеров общей философии, юридического смысла и стратегии, связанных с трудовыми отношениями.

• Советы и консультации менеджерам в области трудовых отно­шений;

• Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотноше­ний со всеми работниками предприятия.

¹¹⁵ См.: Лобанов А.А., ИванцевичДж.М. Человеческие ресурсы управления, М.:Дело, 1985. Гл. 13.

 

• Осуществление контроля над рассмотрением жалоб.

• Советы и консультации менеджерам по штатной политике и связанным с ней проблемам.

• Координация процедур, связанных с набором персонала.

• Доведение до менеджеров программ оплаты труда и возна­граждений менеджеров относительно правового смысла прак­тики зарплаты.

• Регистрация и доведение до служащих программ вознагражде­ний.

• Разрешение проблем, связанных с вознаграждениями.

• Назначение пособий (компенсации, пенсии и т.д.).

• Помощь и консультации руководству в решении проблем оп­латы.

• Хранение и систематизация кадровой документации.

• Обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма.

 

• Разъяснение основных направлений и целей кадровых про­грамм и кадровой политики фирмы.

• Обсуждение с руководством практических вопросов осущест­вления этих программ.

Основные критерии оценки эффективности работы отделов управ­ления персоналом:

Субъективные критерии

• Степень сотрудничества служб с отделом управления персона­лом.

• Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела.

• Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при реше­нии проблем и разъяснении политики фирмы.

• Доверительность взаимоотношений с работниками.

• Быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу за­просы.

• Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подраз­делениям фирмы.

 

• Оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству.

• Удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-ме­неджеров и работников.

Объективные критерии

• В какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов.

• Положительные действия по достижению целей.

• Среднее время выполнения заявок, требований.

• Отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Оценка эффективности отдельных программ управления персо­налом базируется на определении, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внима­ние на решающих в данном случае аспектах. Это качество выпол­нения работы, удовлетворенность работников, текучесть и прогулы, см. табл. 32.

Таблица 32. Пример разработки системы ключевых показателей эффективности

 

Стратегическая цель компании	Стать привлекательной для инвесторов и выйти на мировой рынок
Бизнес задачи	• Повысить выработку до уровня, сопоставимого с мировым. • Улучшить качество продукции. • Повысить индивидуальную производительность. • Повысить эффективность организационных процессов.
Задачи службы персонала	• Оптимизировать структуру и численность персонала. • Внедрить эффективную систему оплаты и стимулирования труда. • Обеспечить предприятие квалифицированными управленческими кадрами.

Критерии оценки могут быть сгруппированы следующим образом: /. Собственно экономическая эффективность:

• показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);

• стоимость оцениваемой программы на одного работника.

 

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

 

• удовлетворенность работников деятельностью службы (напри­мер, обучением, оплатой, премиальными, служебным продви­жением);

• удовлетворенность работника своей работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

• текучесть кадров;

• абсентеизм — количество самовольных невыходов на работу;

• брак (например, по причине плохого качества продукции);

• прочие показатели качества труда;

• частота заявок о переводе на другие работы;

• количество жалоб;

• безопасность труда и количество несчастных случаев.
Каждый из перечисленных выше показателей и их комбинация

в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки

достаточности достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например:

• уменьшить издержки на персонал на 3 %;

• снизить абсентеизм на 2 %;

• повысить индекс удовлетворенности на 5 % в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).

Некоторые из наиболее часто употребляемых подходов к оценке функционирования кадровых служб могут быть рассмотрены иначе.

Аудитор составляет вопросник, включающий список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться. Во­просник содержит пункты, определяющие, выполняются ли суще­ствующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка обычно группируются по направлениям кадровой деятельно­сти, таким, как планирование найма, безопасность и т.п. Приведем пример ряда пунктов такого вопросника.

Пример

Вопросник оценки кадровой деятельности (сценарий «Интервью с менеджером»)

1. Что Вы можете сказать о целях Вашего предприятия?

2. Как Вам видится, что относится к главным обязанностям менеджеров?

3. Произошли ли в них какие-либо изменения за последние несколько лет?

4. Существуют ли такие обязанности менеджеров, связанные с персоналом, которые, по Вашему мнению, необходимо выполнять лучше?

5. Не могли бы Вы рассказать о каких-то положительных моментах в трудо­вых отношениях на данном предприятии?

6. Считаете ли Вы, что на предприятии существуют какие-то важные про­блемы или трудности? Их причины? Как широко они распространены? Меры по их исправлению?

7. Имеете ли Вы какие-то цели на этот год, связанные с персоналом?

8. Вообще, насколько хорошо, по Вашему мнению, УП-департамент делает свое дело? Каковы те изменения, которые ему следует произвести?

Отношения на предприятии

9. Какого рода меры Вы желали бы осуществить в связи со сложившимися
отношениями? Существует ли давление на работников? Какова их реакция на
давление?

10. Каков Ваш вклад в формирование человеческих отношений на фирме?
Поощряете ли Вы подчиненных к сотрудничеству? Каково Ваше личное уча­
стие в этом?

Безопасность, санитария

11. Кто несет ответственность за безопасность на Вашем участке? Роль ру­ководителей групп?

12. Что Вы делаете ради безопасности? В чем состоят постоянные действия? Каковы достигнутые результаты?

13. Имеете ли Вы связанные с безопасностью проблемы? Их причины? Средства противодействия? Насколько широко они распространены? ________________________________________________

 

14. Чем занимается специалист в данных вопросах? Насколько его деятель­ность способна помочь? Что еще он должен сделать?

15. Имеете ли Вы какие-либо комментарии или предложения относительно безопасности?

16. Нет ли у Вас каких-либо комментариев относительно медпункта? Типов предлагаемых услуг? Вежливости?

Формы общения работников (коммуникации)

17. Каким образом Вы доводите информацию до своих работников? Какова Ваша обычная коммуникативная деятельность? Частные проблемы?

18. Как Вы получаете информацию от подчиненных? Ее каналы и методы? Насколько постоянно используете Вы эти каналы? Показывает ли руководи­тель заинтересованность в ней? Обеспечивает ли Вас информацией служба управления персоналом?

19. Помогает ли эта служба улучшить систему коммуникации на предпри­ятии? Какая помощь здесь требуется? Характер обеспечиваемой поддержки?

20. Помогает ли эта служба лично Вам справиться с проблемами коммуни­кации?

Имеющиеся каналы коммуникации

21. Какие требуются улучшения в этой области?

22. Есть ли какие-либо еще комментарии? Какие-либо изменения или
улучшения, которые Вы особенно хотели бы увидеть?

Кадровое планирование

23. Есть ли у Вас какие-либо планы на будущее по удовлетворению ка­дровых потребностей Вашего подразделения? Насколько далеко в будущее устремлены эти планы?

24. Что делает Ваш руководитель для планирования будущих кадровых по­требностей? Как эти планы соотносятся с Вашими собственными?

25. Какую роль играет служба управления персоналом в планировании бу­дущих кадровых потребностей? Вашего участка работы? Предприятия?

Обучение и профессиональный рост

26. Как производится обучение работников в Вашем подразделении? Кто его производит? Процедуры?

27. Какие изменения или улучшения, по Вашему мнению, следует ввести в процессе тренинга работников? Почему?

28. Какие изменения или улучшения, по Вашему мнению, требуются в от­ношении объемов и видов формального (классного) обучения? Почему?

29. Работаете ли Вы со своими подчиненными над улучшением их текущего мастерства? Ваши действия? Реакция работника? Результаты? Требуемые улуч­шения?

30. Работаете ли Вы вместе с подчиненными на предприятии над планами на будущее? Оценки? Ваши действия? Реакция работников? Результаты? Тре­буемые улучшения?

31. Что делает служба управления персоналом для того, чтобы помочь в ре­шении Ваших учебных проблем?

32. Есть ли какие-либо еще комментарии по данному вопросу?
Практика управления персоналом

33. Каким образом поступают новые работники в Вашу рабочую группу?
Через какие процедуры? Каким образом принимаются решения? Участие
в этом службы управления персоналом? Требуемые изменения и основания
для них? Перемещения? __________________________________________

 

34. Как осуществляются повышения и понижения работников?

35. Как осуществляются перемещения кадров в Ваше подразделение или из него?

36. Есть ли у Вас проблемы с увольнениями? (Характер проблем? Возмож­ные решения? Вклад кадровой службы?)

37. Как Вы используете назначения «испытательных сроков» (продолжи­тельность этого периода? Позиция профсоюза?)

38. Как поступаете с неэффективными работниками?
Практика администрирования

39. Каковы рамки Вашей служебной свободы и ответственности? (Опреде­ление повышений? Степень авторитета?)

40. Каким образом Вы принимаете решения относительно кадровых повы­шений? (Процедура? Играют ли роль заслуги и какую? Информирование под­чиненных? Синхронность?)

41. Самые большие Ваши проблемы в этой области? (Связаны ли они с ра­ботниками? С Вами? С планом?)

42. Помогает ли Вам кадровая служба? Как? (Роль руководителя? Характер помощи? Какая еще помощь требуется и почему?)

Политика заработной платы

43. Ваша ответственность в этой области? (Оценка подходов? Требуемые из­менения и основания для них?)

44. Какую помощь Вам оказывает служба управления персоналом? ____

Использование вопросников дает некоторые преимущества, по управлению с неформальным подходом, но все же это слишком простой подход к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготовить, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрица­тельных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более се­рьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме и т.п.

Кроме того, аудитор часто использует формальные оценочные методы, базирующиеся на статистических данных и подвергает их анализу. Статистический подход может быть значительно более изощренным, чем вопросник. Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом сравнения. Конечно, количествен­ные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объяс­няют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и «серые» данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести опреде­ленный вклад в оценку.

Оценки текучести кадров и абсентеизма Текучесть кадров — это чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может доволь-

но дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть вклю­чают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с про­изводства.

Работники, не приносящие пользы предприятию, должны пере­учиваться или увольняться и т.д.

Большинство исследователей проблемы текучести приходят к вы­воду, что работники покидают места, если их потребности не удо­влетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, по­скольку процесс текучести кадров выполняет важные позитивные функции: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническим прогрессом. Некоторые виды текуче­сти выгодны предприятию, когда уход данного работника не ощу­щается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структу­ры коллектива.

Анализ показывает, что показатели текучести и абсентеизма вну­тренне коррелируют друг с другом, т.е. если текучесть высокая, абсен­теизм тоже довольно высокий, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. В общем, работники сначала прояв­ляют высокий уровень абсентеизма, далее ведущий к повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма признак того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по ини­циативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текуче­сти кадров — определяется как отношение числа работников, уво­лившихся по причинам, относящимся непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников.

Предприятия могут снизить текучесть кадров путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений,

 

улучшения организации труда и производства, сокращения моно­тонного, малоквалифицированного труда, устранения несоответ­ствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенно­стям и интересам работников.

Для аудитора важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюиро­вать работников непосредственно перед тем, как они покинут пред­приятие, с тем, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).

Другие методы включают телефонные или личные интервью спу­стя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые все­ми этими методами, обычно не слишком надежны.

Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает практические проблемы. Издержки предприятия включают те виды выплат, ко­торые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее обору­дование и падать производительность подразделения.

Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие:

число рабочих дней, потерянных за определенный

____ период из-за отсутствия на работе: ___ mrw

среднее число работников х число рабочих дней либо:

общее число пропущенных часов: mrw

общее число рабочих часов по графику)

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оце­нок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо обра­зом.

Недовольство — выражение (в письменной или устной форме) не­удовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру.

Жалоба — недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудо­влетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условий удовлетворенности работников.

Одним из способов оценки работы служб управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются

письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для вы­ражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.

Существенное увеличение и усложнение кадровой работы вызы­вает все более широкое применение аудита персонала, чем и оправ­дывается специфика применяемых в процессе его проведения ме­тодов.

В мире существует несколько моделей измерения результатов дея­тельности служб управления персоналом.

Модель Ульриха (дает основные направления измерения резуль­татов этих служб):

• Показатели продуктивности/производительности.

• Выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты и т.д. Эти показатели могут быть исполь­зованы для измерения эффективности тренингов, новых орг­структур, систем оплаты и др.

• Показатели измерения процессов, таких как скорость про­хождения бизнес-процедуры, технологического процесса.

• Расходы и любые результаты при проведении специальных программ и инициатив.

• Навыки работников, лояльность, моральный климат в кол­лективе.

• Организационные возможности, такие как скорость циклов, способность к обучению, прозрачность.

Модель Джека Филлипса (дает параметры для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).

• Инвестиции в HR.

• Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персона­ла/Операционные расходы.

• Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персона­ла/Кол-во работников.

• Показатель отсутствия на рабочем месте. Отсутствие = П (про­гулы, отсутствие без предупреждения) + кол-во уволившихся неожиданно.

• Показатель текучести.

• Показатель удовлетворенности = Кол-во удовлетворенных, %.

• Единство и согласие в организации.

• Статистика производительности труда и оценки эффективно­сти труда.

Наиболее употребляемыми показателями, применяемыми в зару­бежных компаниях для оценки эффективности инвестиций в персо­нал, являются:

 

• удовлетворенность тренингами (исследования среди участни­ков тренингов);

• увольнения по собственному желанию как % от общего числа работников;

• среднегодовая стоимость бенефитов как % от ФОТ,

• среднее время заполнения вакансий.

К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подраз­деления службы управления персоналом (СУП) — для измерения эффективности СУП как бизнес-партнера; план повышения ква­лификации сотрудников СУП — в области управления персоналом и в области бизнеса компании; измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников СУП/количество рабочих часов.

В качестве примера оценки эффективности инвестиций в персо­нал приведем систему показателей, используемую HR-Saratoga Insti­tute — ведущим институтом в области HR-менеджмента:

• Доход на одного работающего.

• Расход на одного работающего

• Компенсации как % от дохода.

• Компенсации как % от расходов.

• Стоимость бенефитов как % от дохода.

• Стоимость бенефитов как % от расходов.

• Стоимость бенефитов как % от компенсации.

• Стоимость пенсионных бенефитов как % от расходов.

• Стоимость бенефитов на одного пенсионера.

• Процент вновь принятых работников от общего числа.

• Стоимость привлечения.

• Время заполнения вакансии.

• Время стартового периода.

• Расходы HR-отдела в % от общих расходов:.

• Отношение количества HR-персонала к общему числу работ­ников.

• Стоимость бенефитов как % от??????????ЧЕГО?????????

• Расходы НR-отдела на одного работающего в компании.

• Процент компенсаций супервайзеров.

• Стоимость компенсаций в расчете на одного работника и % от общих расходов.

 

• Стоимость компенсаций в расчете на одну жалобу.

• Количество прогулов.

• Увольнения по инициативе работника.

• Количество сделанных предложений/количество принятых.

Используются и другие методики оценки эффективности работы службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадаю­щее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата.

Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в пер­сонал российских компаний показывает, что важнейшими показа­телями эффективности работы в области управления персоналом являются:

1. Соответствие перспективного плана по управлению персона­лом бизнес-задачам компании.

2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).

3. Стоимость одного работника по категориям.

4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.

5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на меро­приятия и программы (HR ROI).

6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.

 

7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.

8. Выработка на одного работающего.

9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).

 

10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.

11. Уровень готовности резерва.

12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.

Аудит персонала позволяет выявить способность организации раз­решать социально-кадровые проблемы, оказывающие непосредствен­ное влияние на служебную деятельность работников (см. табл. 33).

Обычно комплексный внешний аудит персонала проводится 3—4 аудиторами и занимает 4—6 месяцев.

Чтобы еще более усилить позиции службы управления персона­лом в организации, ей необходимо научиться говорить языком биз­неса, а таким языком являются цифры. Математический аппарат требует системного применения и как повседневный инструмент мониторинга"⁶, и как модель для осуществления анализа издержек в процедуре контроллинга. Задачи аудита работы службы управле­ния персоналом приведены на рис. (см. стр. 336).

¹¹⁶ Мониторинг управления персоналом — способ проведения специальных наблюдений за системой управления персоналом и кадровыми процессами.

 

Таблица 33. Основные направления анализа качества управления персоналом организации

 

Направления анализа	Используемые критерии
Анализ кадровой политики	Последовательность, непротиворечивость кадровой политики — соответствие декларируемых целей ре­альной практике в сфере УП. Соответствие целей кадровой политики и путей их достижения стратегии и целям организации.
Оценка качества основных документов, регламентиру­ющих работу персонала	Четкость и точность изложения в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом, соответствие ТК.
Оценка важнейших фор­мальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом	Трудовые показатели работников, эффективность ра­боты организации, подразделений. Соответствие ТК. Морально-психологический климат в коллективе.
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики (доминирующие мораль­ные нормы и правила поведения). Существующие в организации традиции и ритуалы, оказывающие влияние на поведение работников. Имидж органи­зации в глазах потребителей, клиентов и персонала. Культура производства (состояние производственных и бытовых помещений, чистота и порядок, производ­ственная эстетика).
Оценка показателей, харак­теризующих качество уп­равления персоналом	Уровень текучести кадров. Морально-психо-логиче-ский климат в коллективе. Удовлетворенность работ­ников работой, отсутствие жалоб и других проявле­ний недовольства. Приверженность работника своей | организации. Трудовые показатели персонала.

Задачи аудита работы службы управления персоналом

■ (упГ

Вопросы для самопроверки

1. Каковы основные трудовые показатели, анализируемые в ходе аудита персонала?

2. Раскройте цели анализа производительности труда.

3. В чем цель аудита рабочих мест? Опишите ход аудита.

4. Как рассчитать производительность труда на одного работни­ка? В какой зависимости находится этот показатель с трудоемкостью продукции?

5. Как влияет выполнение норм выработки на изменение произ­водительности труда?

6. Как рассчитать влияние непроизводительных затрат на пока­затель производительности труда?

7. Какие задачи выполняет анализ численности и структуры персонала? Как рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической численности персонала от плановой?

8. В чем сущность анализа расстановки кадров?

9. Приведите пример расчетов показателей движения персо­нала.

10. Как коэффициент текучести отражает реальное состояние кадров в организации?

11. Как рассчитать эффективность мероприятий по развитию персонала?

12. По каким показателям производится оценка выполнения функции подбора кадров?

13. Из чего складывается стоимость найма?

14. В чем цель аудита увольнений? По каким факторам проводит­ся аудит?

15. Перечислите материальные стимулы труда. Для чего прово­дится аудит вознаграждений?

16. Что такое зарплатоемкость продукции? Связано ли это поня­тие с показателем рентабельности?

17. Как проводится анализ структуры зарплаты?

18. В чем необходимость аудита условий труда?

19. Что такое интеллектуальный капитал и для чего проводится его аудит?

20. Опишите процесс аудита интеллектуального капитала; кто входит в состав аудиторской команды?

21. Методы оценки интеллектуальных активов.

22. Оценка работы службы управления персоналом.

 

ЧАСТЬ V. КОНТРОЛЛИНГ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. Контроллинг: основные понятия, цели и задачи

Контроль как функция руководства направлен на конкретные за­дачи и является составной частью процесса принятия кадровых ре­шений.

Первейшая задача контроля — сопоставление запланированного и полученного результатов, за которым следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной фа­зой процесса принятия кадровых решений.

В рамках общего организационного контроля кадровый контроль выполняет задачу информационной поддержки кадрового планиро­вания и направлен на оптимизацию использования персонала в орга­низации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет до­кументально подтверждать соблюдение трудовых и правовых норм.

Элементы контроля персонала:

• объекты контроля, в круг которых включаются непосредствен­но мероприятия и процедуры, позволяющие получить требуе­мую для контроля информацию;

• методы контроля, способствующие измерению и сопоставле­нию действительного и желаемого;

• субъекты контроля (носители контроля), включающие от­дельных работников организации, отделы или подразделения, а также внешние по отношению к организации органы или учреждения;

• время проведения контроля.

Функции контроля персонала представлены ниже.

Рис. Функции контроля персонала

Для обнаружения возможных ошибок в планировании персонал и (или) в ее реализации контроль может быть осуществлен в различ­ных формах: контроль предпосылок, контроль реализации и мета-контроль. Взаимосвязь между формами контроля и видами возмож­ных ошибок показана ниже.

Использование контроллинга и его инструментов имеет своей целью ранее обнаружение признаков нарушения устойчивой работы предприятия. Различие отдельных подходов к пониманию функций и задач контроллинга во многом определяется тем, какая концепция контроллинга — американская или немецкая — берется за основу.

На первоначальном этапе внедрения контроллинга немецкая концепция в большей степени подходит для осуществления успеш­ной адаптации российских предприятий в изменяющихся условиях бизнес-среды.

Однако следует отметить, что схему контроллинга, существую­щего в Германии, нельзя в точности перенести в условия российской экономики. Несмотря на общие черты, аналитические школы опира­ются на собственные традиции и опыт, отличается и менталитет со­трудников экономических служб и руководителей. При дальнейшем внедрении системы контроллинга целесообразно использовать эле­менты «американской модели», в том числе налоговый менеджмент.

 

Отличительные особенности американской и немецкой моделей контроллинга

Достижение поставленных целей (измеряемые показатели)

Система контроля — это инструмент, позволяющий оценивать не только эффективность внедрения выбранной стратегии, но и ее адекватность текущей ситуации. Кроме того, контроль позволят идентифицировать сильные стороны предприятия и наилучшие ме­тоды выполнения определенных задач для повторного их использо­вания. Таким образом, обеспечивается позитивный эффект обуче­ния и накопления опыта (см. рис. 60).

 

 

 

 

		Рис. 60. Элементы успешного внедрения стратегии
Староватые условия		Факторы, обеспечивающие внедрение		Результат

 

 

 

Стратегия		Успешное взаимодействие компонентов организации: • структура • системы • люди • культура

Элементами системы внутреннего контроля экономических субъ­ектов являются внутренний аудит и управленческий контроль. Внут­ренний контроль создается для упорядоченного и эффективного ведения дел, обеспечения соблюдения политики руководства, охра­ны активов, обеспечения полноты и точности документации и всей внутрифирменной информации о производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Реализация целей управления в систе­ме внутреннего контроля возложена на:

• организационно-технический механизм (включающий про­цедуры контроля, внутреннюю регламентирующую норма­тивную документацию и т.п.);

• специальные контрольные подразделения — управления (от­делы) внутреннего аудита.

Организация системы внутреннего контроля прерогатива самого экономического субъекта.

В понятие системы управления качеством часто включаются контроль, как и сертификация. Безусловно, универсального рецепта формирования внутреннего контроля нет. Однако можно выделить общие черты в построении деятельности системы внутреннего кон­троля (СВК) крупных российских компаний.

Организационно в СВК. участвуют несколько служб. Для одних эта деятельность основная, для других — дополнительная. К первым, как правило, относится служба экономической безопасности (внутрен­него контроля/ внутреннего аудита) и контрольно — ревизионное управление. Ко вторым (назовем их функциональными) — финансо­во — экономическая, юридическая службы и служба персонала. Важ­ную роль играет и служба корпоративного управления — подразделе­ние, отвечающее за регламентацию основных процедур управления.

Структура СВК довольно сложна. Нередко появляются опасения, что на практике ее создание может привести к дублированию функ­ций, размыванию ответственности, увеличению численности аппа­рата управления. Однако, во-первых, у вышеперечисленных подраз­делений разные задачи. Служба экономической безопасности ведет постоянный мониторинг функционирования важнейших подсистем управления предприятия, выявляет случаи существенных отклоне­ний от установленных нормативов, анализирует их причины, ведет оперативную работу по профилактике и предотвращению наруше­ний. Контрольно — ревизионное управление проводит периодиче­ские проверки финансово — хозяйственной деятельности подраз­делений и, что очень важно, контролирует соблюдение регламентов управления. Финансово-экономическая служба отвечает за плани­рование и сбор фактической информации с такой периодичностью

 

и с такой глубиной аналитики, которые необходимы для эффек­тивного управления. Служба персонала организует кадровую рабо­ту, устанавливает правила проверки новых сотрудников, а зачастую и перечень сведений, составляющих коммерческую тайну, и прави­ла работы с ними. Юридическая служба несет ответственность за правоустанавливающие документы, разрабатывает положение о по­рядке заключения договоров и, если ком