Средний срок пребывания в резерве

Число лет пребывания в резерве до занятия должности
*" Число лиц состава резерва, занявших должность

Готовность резерва

_ Число ключевых должностей, имеющих преемников Общее число ключевых должностей

Задача аудитора — нахождение «узких» мест в совмещении лич­ных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступны­ми в данной организации. Для этого применяется двоякий подход:

• оценивается процедура планирования карьеры в организации, предусматривает ли план продвижений средства для достиже­ния желаемых результатов;

• выясняется, как учитываются желания и возможности самих работников в области обучения, тренингов и профессиональ­ного развития.

В практике кадровой работы преуспевающих фирм распростра­нены различного вида консультации: это и неформальное кон­сультирование специалистами-кадровиками, и консультирование непосредственными руководителями, а зачастую и приглашение внешнего консультанта (в основном для составления личностного портрета работника). Аудитор дает оценку результативности такой помощи и предлагает пути ее совершенствования.

Стратегический аудит

Планирование персонала — составная часть планирования на предприятии¹⁰⁰. На решения по вопросам персонала существенно влияют и другие планы предприятия: план производства, план НИР,

 

⁹⁹ Подробнее см.: Десслер Г. Управление персоналом. М: БИНОМ, 1997, 431с.

¹⁰⁰ Методы определения потребности в персонале приведены в приложе­нии 21.

 

финансовый план, план оборота. Эти и все другие планы предпри­ятия малоэффективны, если они не учитывают кадровые решения.

Планирование персонала — это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития пер­сонала, расчет его квалификационной структуры, определение об­щей и дополнительной потребности персонала в предстоящем пе­риоде.

Процесс планирования персонала состоит из трех этапов:

• оценка наличия ресурсов;

• оценка будущих потребностей;

• разработка программы удовлетворения будущих потребно­стей.

Оценка наличного персонала — исходная позиция планирования. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каж­дой операции; оценить и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.

Оценка будущих потребностей — прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных це­лей, что является важной и сложной задачей.

Разработка программ удовлетворения будущих потребностей озна­чает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, тре­бующихся для реализации целей, т.е. потребностей предприятия.

В планировании персонала необходимо выделять две ступени:

• полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, стажу работы, квалификации, виду оплаты и др. (см. выше со­циальный паспорт);

• прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тен-денций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и др.(конъюнктура рынка и пр.)

Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить бы­стрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в дан­ном году, не представляет особой сложности.

В целом планирование персонала — это комплекс мероприятий, посредством которых предприятие, целенаправленно создает усло­вия для того, чтобы иметь столько людей, сколько требует обеспече-

ние стратегических хозяйственных целей с учетом мотивации пер­сонала. В решающей мере это зависит от состояния рынка рабочей силы, на котором действует предприятие. Этот рынок, его характер, особенности, содержание активно воздействуют на планирование персонала и формируют различные подходы к его использованию предприятиями.

Возможности системы планирования персонала определяют­ся характером информационной базы, содержанием банка данных. Информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, должна включать (помимо общих анкетных сведений) данные об уровне квалификации и диапазоне его возможных изме­нений, прогноз продвижения персонала в ближайшей (3-5 лет) и от­даленной перспективе, определение требований к дополнительным профессиональным навыкам, которыми располагают работники на­ряду с основной специальностью.

Аудитор оценивает соответствие процедур и содержания кадро­вого планирования стратегическим целям и задачам организации.

Аудит найма

Цель — экспертиза правильности реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала.

Найм — это капиталовложение, связанное как с прямыми затра­тами на подбор персонала так и косвенными, обусловленными необ­ходимостью проверки качества полученных результатов. Значимость целей оправдывает необходимость аудита найма¹⁰¹.

Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:

• наличия информации о потребности в персонале (качествен­ный, количественный, временной аспекты);

• целей организации;

• знания ситуации на внешнем рынке труда;

• действующих норм трудового законодательства;

• мобильности работников;

• демографической ситуации.

⁰¹ Найм на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для до­стижения целей, поставленных организацией.

Набор — система мер для привлечения работников в организацию.

Отбор — процесс изучения кандидатов.

Последний этап найма — включение в рабочий процесс, адаптация на но­вом месте.

 

Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произ­ведена по следующим показателям:

• время существования вакансии;

• отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

• отношение количества получивших приглашение к количе­ству принятых на работу;

• отношение числа принятых к числу оставшихся на работе че­рез количество удовлетворяющих руководство из общего чис­ла принятых на работу;

• отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

• число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;

• отношение общих расходов на заработную плату вновь при­нятых специалистов к стоимости их подбора.

Оценка качества набранных работников (Ал) осуществляется следующим образом:

Кн = {Рк + Пр + Ор) I Ч, где: Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы на­бранными работниками (в %);

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в те­чение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по истече­нии одного года;

Ч— общее число показателей, учитываемых при расчете.

Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (т.е. ра­вен 80 %); Пр = 35 % и Ор = 85 %. Тогда

Лн = (80 + 35 + 85)/3 = 66,7%.

Стоимость найма

В процессе набора персонала участвуют работники самого пред­приятия и внешние агенты. Имеют место также непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Сово­купные затраты на найм персонала достаточно велики.

Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить натри категории.

1) Зарплата, включая все расходы на социальное обеспечение, сотрудников, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:

а) операционные затраты

Речь идет о зарплате:

• руководителей (разного иерархического уровня) и сотрудни­ков их секретариатов, принимающих участие в подготовке ре­шений по набору, переговорах, профессиональных испытани­ях и т.д.;

• будущих коллег кандидатов (в случае набора кооптацией, пе­реговорами),

• других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кан­дидатом).

б) зарплата службы управления персоналом:

• специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи и пси­хотехники и т.д.;

• административные службы: менеджеры, служащие;

• медико-социальные службы: врачи, медицинские сестры, ра­ботники социальной службы;

• специалисты отдела труда и заработной платы;

• эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления ка­рьерой.

в) расходы других функциональных служб:

• оперативный учет (бюджет);

• бухгалтерия (оплата счетов);

• организационные услуги планового отдела (обоснование чис­ленности, природы рабочих мест, прогнозы численности);

• служба информационного обеспечения (подготовка и обра­ботка документов, в т.ч. бюджета набора).

2) Прочие затраты, соответствующие прямым расходам, по кото­
рым должны быть выписаны счета (например: расходы на объявле­
ния, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору
и кандидатов, аренда помещения для собеседования и тестирования).
Эти расходы могут быть значительными. Например, при подборе
работника высшего звена расходы на объявление часто составляют
от 10 до 20 % его годовой зарплаты, а гонорар агентства по подбору
персонала — от 12 до 20 % этой же зарплаты. Когда для набора спе­
циалистов наиболее высокого уровня предполагается привлечение
«охотника за головами», объявления о вакансиях исключены, тари­
фы агентств значительно повышаются.

3) Затраты, связанные с расходами на функционирование адми­
нистративных служб по набору: медосмотр, канцелярские расходы,
стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его амор­
тизация.

 

Затраты на адаптацию

Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Ау­диторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию)¹⁰².

Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организа­ции и сферы деятельности, проходит последовательно три фазы:

• информационную фазу;

• фазу обучения профессии;

• фазу личного вклада в предприятие.

Информационная фаза начинается с момента поступления в ор­ганизацию и соответствует периоду, который новый работник по­святил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В те­чение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.

Вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. Новый ра­ботник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.

Третья фаза — фаза «личного вклада». Новый работник приобрета­ет достаточный опыт для критического подхода к своей работе и на­чинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправ­ления допущенных ошибок.

Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организа­ционную и информационную среду для выполнения его собствен­ных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог зна­ния, он сможет играть роль инициатора.

¹⁰² Процесс социализации более широкое понятие, чем только вхождение в трудовой процесс. Это еще и в большой степени адаптация к организацион­ной культуре организации. Он может длиться гораздо дольше, чем адаптация к рабочему месту и завершиться негативно: работник не вписывается в стиль управления фирмой и покидает ее. Таким образом, процесс социализации не­посредственно влияет на производительность работника, приверженность ор­ганизации и желание работать в ней.

В процессе переговоров с руководством организации аудитор мо­жет оценить стоимость адаптации. В том числе:

• оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;

• описание главных фаз адаптации;

• оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;

• кривую, отражающую эволюцию эффективности новичка как функцию времени (рис. 45).

Рис. 45. Зависимость эффективности работника от времени адаптации

Эффективность 100%

Время

Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим со­трудником организации, то его уровень эффективности можно при­нять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стоимость ниже — эффективность соответствует разнице между последователь­ными уровнями эффективности новичка (все < 100 %) и нормаль­ным уровнем (100 %).

Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, заклю­ченной между кривой и уровнем 100% (заштрихованная область на рис. 45). Достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).

Надо также учитывать повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправ­лять, и т.д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доход­ности весьма деликатен.

Что касается рабочих, то контроль за количеством отказов обо­рудования, на котором он работает, и процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может установить эту меру, но для служащих или руководителей, особенно в случае создания

 

новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за единицу производительности, на какие нормы ссылаться?

Время неэффективности (площадь, заштрихованная над кри­вой) является превосходным показателем, чтобы сравнить разные политики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но также скорость роста эффективности в период освоения.

Оценить значимость затрат на адаптацию З_а возможно соотноше­нием:

_ Стоимость адаптации

" Стоимость набора

Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на найм привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капиталовложение.

В управленческом учете существует прием, основанный на по­гашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.

Такая система делает более четким учет последствий некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на рота­цию и использование неэффективных человеческих ресурсов. Соци­альный аналитический учет становится инструментом управления, столь же ценным, как аналитический учет эксплуатации. Действи­тельно, все указывает на то, что ближайшие годы будут отличаться увеличением расходов, связанных с использованием человеческих ресурсов.

Миссии аудита найма

При аудите найма проверяется соблюдение организацией зако­нов и правил, а также внутренних распоряжений.

Требования к исполнителям определяются положениями Тру­дового кодекса, к образованию — профессионально-квалификаци­онными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются приказом Минздрава. Требования к психофизиологическим и лич­ностным качествам разрабатываются на основе результатов профес-сиографических исследований трудовой деятельности человека и ус­ловий ее протекания.

При осуществлении приема на работу организация должна руко­водствоваться и соблюдать следующие принципы:

• комплексность, т.е. всестороннее исследование и оценка лич­ности кандидата (изучение биографических данных, профес-

сиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и уме­ний, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения бывших коллег о нем);

• объективность, т.е. повторяемость результатов оценки указан­ных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведе­ние к минимуму влияния субъективного мнения консультан­та, принимающего окончательное решение;

• непрерывность, т.е. постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

• научность, т.е. использование в процессе подготовки и про­ведения подбора последних научных достижений и новейших технологий, что позволяет избежать широко распространен­ной ошибки — субъективности оценки кандидата, сильного первого впечатления о человеке.

Среди правил надо также назвать извещение о вакансиях. Любой руководитель должен доводить до сведения службы департамента за­нятости список вакансий своего предприятия.

В данном случае возможно использование следующих способов:

• обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода;

• опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность;

• опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост в результате отбора;

• распространение достаточного количества бланков заявле­ний;

• информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

При наборе за счет внутренних источников чаще всего приме­няется:

• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем ра­ботникам организации;

• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний набор осуществляется с помощью следующих методов:

• набор специалистов из учебных заведений;

• тщательный отбор претендентов, непосредственно обратив­шихся в организацию;

• найм кадров с помощью объявлений в средствах массовой ин­формации;

• обращение в государственные и частные кадровые агентства.

 

Способствовать службам занятости могут общественные организа­ции, например, торгово-промышленные палаты, профессиональные сообщества и т.п. Необходимым условием является получение разре­шения Комитета труда и занятости на оказание этого рода деятель­ности при соблюдении фундаментальных принципов общественной службы: бесплатность для работополучателя, равенство для всех кли­ентов, гласность предложений.

Аудитор должен проверить наличие внутренних процедур набора работников, информированность о них среди соответствующих ру­ководителей и, конечно, эффективность их применения.

Вторая миссия аудитора — проверка, в какой мере достигнуты количественные и качественные цели, и понять причины вероятных отклонений.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) долж­на осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями, но и с учетом интересов и склонностей работников (см. рис. 46).

Аудит также оценивает эффективность найма: получен ли резуль­тат с наименьшими затратами?

Третья миссия аудита найма носит стратегический характер и должна дать ответ на вопросы: Связана ли политика набора со стра­тегией фирмы? Эффективна ли она?

При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

• при наборе были отобраны самые подходящие для организа­ции работники;

• издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были не­значительными по отношению к результатам;

• сохранялась структура кадров с одновременным притоком но­вых идей в организации;

• не пострадал психологический климат организации;

• личные надежды работников были воплощены в жизнь.
Приведем несколько примеров, указывающих на возможность

обнаружения потенциальных проблем и диагностики отклонений.

 

Рис. 46. Оценка степени достижения целей подбора персонала

 

 

 

 

 

 

 

АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ		АНАЛИЗ СПОСОБНОСТЕЙ
РАБОЧЕГО МЕСТА		РАБОТНИКОВ
Инструментарий: анализ и оценка работ	Инструментарий: оценка персонала
						i	к
		АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ РАБОТНИКОВ В РАБОТЕ
		Инструментарий:
			ощ	юсы nepcoi	ала

Цель рациональной расстановки кадров — распределение работ­ников по рабочим местам, при котором несоответствие между лич­ными качествами человека и предъявляемыми требованиями к вы­полняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Мы рекомендуем здесь использовать, например, профильный метод¹⁰³.

¹⁰³ Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финансы и ста­тистика, 1998.С. 331

Пример

 

Этап	Типичные ошибки
Отбор	• Использование невалидных тестов • Несоблюдение процедур отбора • Отказ от проверки рекомендаций, указанных в резюме (CV) • Несоответствие диплома, указанного в CV, реальному диплому • Жалобы руководителя на качество нового работника
Решение о найме	• Несоблюдение процедур найма • Отсутствие указания должностей и ФИО подписантов
Найм	• Отсутствие утвержденных процедур найма • Отсутствие контроля за заполнением вакантных мест • Перемещения вновь нанятых работников по службе • Отсутствие трудовой книжки или других документов при приеме • Отсутствие требуемого образования
Трудовое соглашение	• Неподписанный приказ о найме • Отсутствие трудовых соглашений • Ошибки и упущения в трудовых соглашениях
Испытание Увольнение	• Испытательный период не сопровождается оценкой • Отсутствие переговоров при увольнении

Проводя аудит найма необходимо учитывать, что становление бо­лее цивилизованных отношений на рынке труда способствует тому, что происходит сближение служб персонала с рекрутинговыми (ка­дровыми) агентствами в расчете на длительность партнерства и ис­пользование агентств как экспертов.

Дороги ли услуги агентства? Разумный УП-Директор крупной компании смотрит на дело так: часто сотрудник приносит такую

 

Рис. 47. Гибкость персонала организации

прибыль, что неспособность службы персонала обеспечить наличие на этой должности нужного работника причинит компании ущерб несравненно больший, чем сумма, которая будет заплачена кадро­вому агентству за успешное заполнение вакансии. Необходимость экономической эффективности практически полностью устранила «спортивный азарт», возникавший у службы персонала, — когда, за­казав какую-то вакансию агентству, она тут же начинала самостоя­тельный поиск, который превращался в бег наперегонки. Пришло понимание, что такое дублирование приводит к двойным затратам. Широко обсуждается проблема целесообразности наличия в ком­пании внутренних рекрутеров. Альтернативой является аутсорсинг. И «симпатии» специалистов склоняются к аутсорсингу — все-таки «лучше делать то, что ты делать мастер».

Еще одна особенность — подбор стал сращиваться с оценкой. Если речь идет о топ-позициях, ошибка обходится так дорого, что затраты на подбор и оценку не идут ни в какое сравнение со стои­мостью самой ошибки. Все чаще кадровые агентства стали заказы­вать глубинное тестирование финальных кандидатов. При этом воз­никает вопрос, кто должен оценивать. Тот, кто подбирал, или кто-то другой? Некоторые компании считают, что обращение в этом случае к беспристрастным консультантам, не имевшим отношения к под­бору, повышает надежность и достоверность оценки.

Аудит увольнений

Цель — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации™.

При организации кадровой работы необходимо учитывать, что различные группы работников предприятия имеют различные по­требности и интересы, находятся в неравном положении, в связи с чем необходим дифференцированный подход к различным груп­пам. Различие создают такие факторы как пол и возраст, выполня­емые функциональные обязанности, профессия и квалификация, условия и содержательность труда, уровень и тип оборудования, стаж работы общий и на данном предприятии, размер заработной платы, семейное положение и т.д.

Сочетание этих факторов определяет характеристику коллектива в целом и его подразделений, отдельных социально-демографиче­ских групп.

Персонал организации — это гибкая величина (см. рис. 47).

¹⁰⁴ Кадровое «ядро» наиболее стабильная часть коллектива, т.е. наиболее квалифицированная его часть, имеющая большой стаж работы в организации.

Одни люди приходят в организацию, другие уходят из нее. По­казатели динамики кадров обычно выражаются в коэффициентах текучести или стабильности кадров. Внешние факторы, например, экономическое положение отрасли, существенно влияет на уровень динамики персонала. В период экономического спада организации вынуждены сокращать численность персонала. Однако даже в ста­бильной экономической ситуации находятся те или иные причины для организационных увольнений — карьерный рост, неудовлетво­ренность занимаемым положением, болезнь, отставка или достиже­ние пенсионного возраста. Динамика персонала стабильной органи­зации, как правило, характеризуется умеренностью.

В развивающейся или неустойчивой организации увольнение — это стандартная ситуация. Для организационного благополучия наилучший сценарий — постоянная, но контролируемая динамика кадров — ее предел 5—7% численности персонала, поскольку она дает возможность для развития карьеры и способствует благотвор­ной реструктуризации организации.

Повышенного внимания требуют группы работников, имеющие сниженный социально-трудовой потенциал по любому из призна­ков, создающих дифференциацию: молодежь и работники старше­го возраста, женщины; лица, имеющие узкоспециализированную специальную подготовку, низкую квалификацию и образование, занятые в неблагоприятных условиях труда, малосодержательной работой, вновь устроившиеся, низкооплачиваемые, необеспеченные

 

жильем, имеющие многодетные семьи, матери-одиночки, беремен­ные женщины, инвалиды, бывшие заключенные.

Увольнение — постоянный процесс, обусловленный решением работника или работодателя, необходимостью (см. рис. 48 и 49).

Рис. 48. Динамика персонала

о предстоящем сокращении штатов и возможном увольнении (см. «Предупреждение (уведомление) о сокращении должно­сти работника», «Акт о доведении до работника информации о предстоящем сокращении»);

• увольнение должно быть целесообразным с функциональной и оправданным с нравственной точки зрения;

• при увольнении нужно проявлять чуткость и внимание к чело­веку (обязательным правилом должно стать вручение работни­кам памятных подарков, дополнительных компенсационных выплат, грамот, свидетельств, льготных путевок в санатории, дома отдыха и.т.д.).

На работе остаются те, у кого оснований больше и они весомее, прочие соответственно увольняются. При сокращении штатов от­делу кадров целесообразно вывести рейтинг сотрудников, используя систему показателей, предложенную В.И. Шкатуллой (см. табл. 25) или использовать рейтинговую систему отбора (см. табл. 26).

 

Цель аудита увольнений — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации и диагностика законности и справедливости увольнения. Уровень устойчивости коллектива складывается из:

• числа постоянных работников, образующих основу коллек­тива;

• численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к трудовой дея­тельности;

• неустойчивой части коллектива.

Среди правил, которые следует соблюдать работникам кадровых служб при осуществлении процедуры увольнения сотрудников и ко­торые должны быть изучены аудитором, можно отметить следующие:

• увольнения должны носить максимально справедливый ха­рактер;

• процедура увольнения (подготовка и оформление документов, выходных пособий и т.д.) не должна выглядеть как «тяжелое бремя» для руководителя, управленческих работников и кол­лектива;

• отношение к увольняемому работнику не должно быть высо­комерно-снисходительным, унижать его честь и достоинство;

• увольняемым работникам (при их желании) нужно всеми средствами, которые есть в распоряжении отдела кадров, по­стараться помочь трудоустроиться на новом месте;

• увольнение должно строиться на законных основаниях, до
работника своевременно должны быть доведены документы

Таблица 25. Система сравнительных показателей

 

 

Показатели, по которым сравниваются работники	Фамилии сравниваемых работников
Иванов	Петров	...
Производительность труда
Квалификация работника
Семейные при наличии двух или больше иждивенцев
Лица, в семье которых нет других работников с самостоя­тельным заработком
Работники, имеющие длительный стаж непрерывной рабо­ты в учреждении, организации
Работники, получившие в данном учреждении трудовое увечье или профессиональное заболевание
Работники, повышавшие свою квалификацию без отрыва от производства в образовательном учреждении (высшем учебном заведении)
Изобретатели, рационализаторы
Работники и числа уволенных в запас или отставку сверх­срочной службы, мичманов или лиц офицерского состава, у которых это первая работа после увольнения с действи­тельной военной службы
Лица, получившие или перенесшие лучевую болезнь и другие заболевания, связанные с лучевой нагрузкой, вы­званные последствиями чернобыльской катастрофы, ин­валиды, вотношении которых причинная связь наступив­шей инвалидности с чернобыльской катастрофой, участки ликвидации последствий катастрофы в зоне отчуждения в 1986-1990 гг., а также лица, эвакуированные из зоны от­чуждения и переселенные из зоны отселения, а также дру­гие приравненные к ним лица.

 

Рис. 49. Алгоритм увольнения

Таблица 26. Критерии отбора при увольнении

 

Критерии	Оценка, баллы
Возраст: до 40 лет
41-47 лет
48-55 лет
55 лет и старше	8*
Стаж работы на предыдущем предприятии: до 2 лет
от 2 до5 лет
начиная с 6 лет, за каждые 2 года работы
Обязанность содержания членов семьи: неработающая супруга
за каждого ребенка
Плохое состояние здоровья
Ограниченная возможность найти работу

* Через несколько лет начинается выплата пенсии.

В условиях, когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы на предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников. При высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав «ядра» коллектива некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для ко­торых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

Отношение числа уволившихся по мотивам неудовлетворенно­сти социально-экономическими условиями труда и его организаци­ей к среднесписочному составу работников характеризует текучесть кадров, обусловленную условиями предприятия. Такие же коэффи­циенты можно вывести на основе анализа отдельных причин неудо­влетворенности.

Социологами применяется также показатель потенциальной те­кучести кадров, характеризующий наличие установки на перемену места работы. При этом потенциальная текучесть рассматривается как начальная стадия фактической текучести.

Готовность к перемене места работы возникает на базе неудовлет­воренности рабочим местом и проходит три стадии:

• наличие неудовлетворенности,

• ориентация на уход без поиска нового места работы,

• ориентация на уход с выбором нового места работы.

Последняя стадия позволяет говорить о наличии потенциаль­ной текучести. Важнее исследовать причины неудовлетворенности именно у работающих, а не у тех, кто уже уволился. По некоторым данным время перехода потенциальной текучести в фактическую со­ставляет около 1,5 лет.

Увольнение по собственному желанию работника предприятия — результат решения, при принятии которого важную роль играют:

• приверженность работника своему предприятию;

• сопоставимость с предложениями извне.

Совокупность этих двух факторов сначала ставит перед работни­ком вопрос, а затем позволяет принять решение об увольнении. Что­бы оценить вероятность риска и улучшить управление человечески­ми ресурсами фирмы, аудитору поручают оценить эти два фактора.

Фактор приверженности организации

Этот показатель оценивает степень приверженности работника своему предприятию. Чтобы определить значение этого показателя, аудитор по согласованию с руководством отдела управления персо­налом должен опросить наемных работников.

Такие интервью позволяют отнести ответы к одному из трех уров­ней:

• нижний уровень: отсутствие приверженности организации (работник дискредитирует группу); постепенное вступление в группу;

• промежуточный уровень: освоение с профессиональной дея­тельностью; осознанное принятие системы ценностей ком­пании;

• верхний уровень: общая идентификация с компанией.

При построении этой градации надо выявить ключевые позиции, анализируя интервью, но главным обр