Отчет о безопасности и здоровье

Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсенте­изма. Показывает нарушения Трудового кодекса и норм здоровья.

Жалобы

Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:

• Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

• Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсо­юзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Не­довольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточ­ностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в обла­сти управления персоналом уточняют основные причины и пред­принимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнару­жении моделей недовольства, они могут поддержать предложенные изменения в управлении.

Изучение системы вознаграждений

• Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

• Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

• Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компен­сации, используемые службой управления персоналом и прежде

 

всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тариф­ной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система допол­нительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкуренто­способности и согласованности с правительственными нормами.

Права человека

• Соответствует ли управление фирмой требованиям законода­тельства?

• Имеется ли план корректирующих действий в случае несоот­ветствия требованиям законодательства?

• Есть ли прогресс в области приближения к требованиям за­конодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и возна­граждениям представителей меньшинств и других уязвимых катего­рий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

Изучение кадровой политики и программ

• Достигает ли каждая программа заявленных целей?

• Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управ­ления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефир­менное управление, а также их выполнение.

Уровень конфликтности

• Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обу­
чению, премированию или другим социальным программам?

Текучесть/абсентеизм

• Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Свя­занные с возрастом? Полом?

• Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работода­телей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсенте­изма до и после реализации программ по управлению персоналом.

Повышение квалификации

• Улучшают ли ориентация или программы обучения выполне­
ние работы?

Продвижение по службе

• Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка
труда?

 

• Насколько хорошо исполняется программа внутреннего про­движения?

• Показывают ли результаты продвижения действительно эф­фективный результат?

Подбор персонала

• Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

• Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоста­вимыми с таковыми других фирм?

Учет работников

• Содержатся ли картотека работников в должном порядке?

• Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?

• Разумен ли карьерный рост для данного работника?

• Является ли данный работник источником нарушения дисци­плины или межличностных проблем?

Специальные программы

• Достигают ли специальные программы в области управления
персоналом желаемых результатов?

Пример

В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята програм­ма содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглаша­ли участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов, рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из-за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники рас­ценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Чтобы исправить ситуацию, ввели систему премирования менеджеров как процент от прибыли их подразделения. Спустя год 90 % ме­неджерских вакансий заполнялось изнутри фирмы.

Этот пример иллюстрирует, как одна позиция кадровой полити­ки (продвижение изнутри) может противоречить другой позиции (системе стимулирования). И юридически законные требования (плата за сверхурочную работу) могут противоречить с целями от­дела. Фактически каждая позиция кадровой политики воздейству­ет на остальные. Таким образом, полный аудит должен охватить все главные направления кадровой политики и их взаимозависи­мость.

 

Внешняя информация

Другой инструмент контрольной бригады — внешняя инфор­мация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагопри­ятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бри­гаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубликован­ных государственных статистических данных, отраслевых сборни­ков, периодики научно-практического характера.

Используются официальные статистические материалы⁷⁹ Феде­ральной службы по статистике и Федеральной службы по труду и за­нятости, такие как:

• Статистика экономической активности населения, обследо­вание населения по проблемам занятости;

• Статистика численности, заработной платы, условий труда ра­ботников — данные предприятий и организаций;

• Расчеты баланса трудовых ресурсов;

• Расчеты обобщающих показателей на основе интеграции дан­ных из различных источников.

Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наи­более важным для оценки современного состояния экономики ин­дикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной за­долженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по вы­свобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительно­сти труда.

В приложении 8 приведено Постановление Госкомстата России «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной доку­ментации по учету труда и его оплаты».

Обзор заработной платы — в настоящее время основной и наи­более объективный источник информации о складывающихся на рынке труда тенденциях⁸⁰. Информация, содержащаяся в обзорах

⁷⁹ См.: Программа развития статистики труда на 2001-2005 гг.

⁸⁰ Используя данные Госкомстата как отправную точку, составители обзо­
ров зарплат дополняют полученную информацию финансовой отчетностью
предприятий (сайт ФКЦБ), мнением экспертов, а также опубликованными
объявлениями о вакансиях.

зарплаты помогает отслеживать ситуацию на рынке труда как в це­лом, так и с учетом профиля деятельности компании, проводить со­поставления размеров и систем оплаты труда, вносить необходимые корректировки. Типичные задачи, решаемые с помощью данных обзоров: корректировка уровня заработной платы компании по от­ношению к рыночной, совершенствование стимулирования труда, удержание нужных людей и т.п. Основная задача — это конкурент­ная позиция компании на рынке отбора и найма персонала.

БОСС-Кадровик относится к комплексным системам управле­ния персоналом и используется для автоматизации работы отдела кадров, планово-экономического и расчетного отделов на любом предприятии.

БОСС-Кадровик реализован на двух платформах: на базе СУБД MS SQL Server как отдельный продукт и на СУБД Oracle как часть системы БОСС-КОРПОРАЦИЯ.

Существование этого продукта на двух различных платформах обусловлено необходимостью решения задачи автоматизации кадро­вого учета на предприятиях различной численности. Для крупных предприятий и корпораций, где численность сотрудников превы­шает 3000 чел., целесообразно использовать программный продукт на платформе Oracle, для малых и средних предприятий отлично подходит платформа MS SQL. И в том, и другом случае использована архитектура «клиент-сервер».

БОСС-Кадровик автономно реализует показанную на следую­щей схеме (рис. 38) функциональность и при использовании ком­плекса в составе общей информационной системы предприятия мо­жет иметь реализованные на уровне шлюзов связи с теми или иными компонентами комплексной системы, показанными как «Внеш­нее ПО».

Система БОСС-Кадровик относится к классу систем управления персоналом (Human Resource Systems) и решает задачу централизо­ванного управления человеческими ресурсами предприятия, вклю­чающую в себя:

• планирование структурной организации, штатных расписа­ний и кадровой политики;

• оперативный учет движения кадров;

• ведение административного документооборота по персоналу и учету труда;

• планирование фондов рабочего времени и учет их использо­вания;

• учет труда и расчет заработной платы;

 

Рис. 38. Функциональная модель применения системы БОСС-Кадровик

 

• учет и разнесение затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат предприятия;

• предоставление статистической отчетности по труду и налого­вой отчетности в государственные органы.

• подбор персонала на руководящие должности

• ведение кадрового резерва и мобильного персонала,

• аттестация и повышение квалификации работников,

• поиск специалистов на рынке труда,

• ведение архивов без ограничения срока давности и многое другое

Программное обеспечение БОСС Кадровик предназначено для установки на рабочих местах операторов — специалистов соответ­ствующих служб предприятия:

• отдела труда и заработной платы (или других отделов, выпол­няющих его функции),

• планово-экономического отдела,

• отдела кадров (или дирекции по работе с персоналом, включая все секторы, в том числе военно-учетный стол),

• табельного бюро (или у табельщиков подразделений),

• расчетной группы бухгалтерии,

• руководства подразделений и предприятия в целом.
Информационные объекты системы можно разделить на три ос­
новных класса— персоналии, организация, документы:

• первый включает описания физических лиц, сотрудников и кандидатов,

• второй необходим для описания организационной структуры и состава рабочих мест в ней, включая штатное расписание,

• третий охватывает все категории, связанные с понятием доку­мента (приказы, отчеты, справки).

Объединение этих трех классов информации дает возможность комплексного решения задачи кадрового учета.

Для каждого сотрудника или кандидата система поддержива­ет ввод и хранение полной идентифицирующей его информации включая анкетные и адресные данные, сведения о документах род­ственниках, образовании, отношении к воинскому учету, историю предыдущей работы, стаж (общий, непрерывный, на предприятии, в отрасли и специальные) и многие другие параметры.

Система позволяет просматривать или распечатывать фотогра­фии сотрудников.

Для каждого сотрудника ведется личное досье. При редактиро­вании или просмотре оно предоставляется в виде набора экранных форм, а при печати соответствует форме личной карточки Т-2.

 

Интернет-технологии создают в обществе среду жизнедеятель­ности, аналогичную той, что существует в малой группе или общине, все члены которой знают друг друга и имеют между собой прямые контакты. Человеческая деятельность, переносимая в виртуальное пространство, меняет свойства. Качества личного общения начи­нают сближаться с качеством опосредованного Интернет-общения. Рождается глобальная община, поскольку количество участников общины стремится к численности населения.

Рассмотрим влияние Интернет-технологий на отдельные процес­сы управления персоналом. Традиционно процессы работы с персо­налом делятся на следующие направления:

1. Обеспечение кадровыми ресурсами: привлечение, рекрутинг, отбор, найм.

2. Поддержание в эффективном рабочем состоянии кадрового состава: обучение, инструктирование, стимулирование.

3. Индивидуальное развитие персонала: карьера (планирование), профессиональное развитие, повышение квалификации, оценка, методы обучения.

Обеспечение кадровыми ресурсами

Основная задача, которую может решать с помощью Интернете служба персонала — оперативное взаимодействие с рынком труда. Существует много вариантов поиска трудовых ресурсов в Интернете, не только прямых, но и опосредованных — через агентства-посред­ники, биржи труда.

В виртуальном варианте рынок труда начинает видоизменяться, поскольку каждый обладает возможностью обратиться напрямую если не к руководителю компании, то к организации в целом. Стано­вится возможным прямое общение — «работодатель — соискатель».

Рассмотрим разные пути привлечения и поиска персонала, при­сутствующие в Интернете на сегодняшний день.

Корпоративный сайт компании в Интернете

Если компания хочет эффективно набирать сотрудников, со­здавать свою базу кадровых ресурсов, самый прямой путь — создать свой Интернет-ресурс. Это позволяет службе персонала держать соб­ственный информационный канал, который обеспечивает привлече­ние персонала, обладающего необходимыми качествами. Возникает своеобразный аналог рекламного объявления, но у него несравнимо больше преимуществ, связанных с возможностями помещения объ­емной комплексной информации о компании.

На сайте помещается информация о философии, миссии компа­нии, ее цели, места на рынке, уровне зарплат, надежности, составе вакансий и др.

Кадровые агентства

В сети нашла свое отражение и работа кадровых агентств, предо­ставляющих платные услуги посредника по поиску и подбору пер­сонала для работодателей, а также для соискателей, ищущих работу. Посредник в Интернете — это информационный портал, создаю­щий за плату базы данных объявлений о работе и резюме. Пользова­тель сначала обнаруживает брэнд кадрового агентства, оценивает его надежность или ненадежность, затем принимает решение о покупке услуг. При положительном решении со стороны пользователя кадро­вое агентство за плату выполняет роль посредника между работни­ком и работодателем.

Информационно-консалтинговые ресурсы

Эти ресурсы представляют более прогрессивную форму инфор­мационного сервиса по сравнению с сетевыми посредниками: они превращаются, по большей части, в информационный ресурс. Про­слеживается тенденция перерождения посреднических ресурсов в информационные порталы, направлением деятельности которых становятся консультации по таким вопросам, как:

• наличие в сети информационных ресурсов по предоставлению информации о вакансиях;

• способы и пути взаимного поиска работодателей и соиска­телей;

• стратегии самопрезентации соискателя;

• конкретизация потребностей работодателя в персонале;

• ориентация пользователя/работодателя в имеющихся предло­жениях.

При пользовании такими ресурсами можно заметить исчезнове­ние «брэнда посредника» и появление «брэнда продукта». Продукт в данном случае — информация о работе, о местах или о соискателях.

Профессиональные сообщества в сети

На сегодняшнем этапе сеть активно развивается изнутри, пере­страивается. Возможности Интернета по сегментации и консо­лидации профессионального рынка порождают еще один способ взаимодействия — профессиональную сеть. Профессиональные Ин­тернет-сообщества — это новые образования, которые начали фор­мироваться не так давно.

Они представляют порталы или группы сайтов, взаимосвязанных по тематике и профессиональным интересам посредством ссылок — своеобразные виртуальные клубы, сообщества, сетевые профессио­нальные организации.

 

Деятельность сетевого сообщества в сети предоставляет возмож­ности для знакомства с составом и характеристиками составляющих его пользователей, специалистов в разных областях. При опреде­ленной активности в рамках подобного сообщества можно решать задачи и целевого подбора кадров. Чтобы найти носителя знаний, например по управлению персоналом, можно обратиться на опреде­ленные профессиональные ресурсы.

Существуют также профессиональные сети, организации, по своему содержанию не относящиеся к управлению персоналом, но они объединяют квалифицированный персонал, который может оказаться нужным вашей компании. Профессиональное сообщество не решает задачи трудоустройства своих членов, но если кто-то ис­пытывает потребность в квалифицированных кадрах в данной сфере профессиональных знаний, если нужна целевая аудитория опреде­ленного уровня, то войдя в подобную сеть, кадровый специалист или руководитель найдет массу экспертов по самым разным вопросам.

Таким образом, профессиональные сообщества являются новым, еще только формирующимся пространством для поиска кадровых ресурсов.