ТОП 10:

Отчет о безопасности и здоровье



Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсенте­изма. Показывает нарушения Трудового кодекса и норм здоровья.

Жалобы

Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:

• Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

• Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсо­юзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Не­довольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточ­ностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в обла­сти управления персоналом уточняют основные причины и пред­принимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнару­жении моделей недовольства, они могут поддержать предложенные изменения в управлении.

Изучение системы вознаграждений

• Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

• Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

• Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компен­сации, используемые службой управления персоналом и прежде


 




всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тариф­ной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система допол­нительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкуренто­способности и согласованности с правительственными нормами.

Права человека

• Соответствует ли управление фирмой требованиям законода­тельства?

• Имеется ли план корректирующих действий в случае несоот­ветствия требованиям законодательства?

• Есть ли прогресс в области приближения к требованиям за­конодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке ивозна­граждениям представителей меньшинств и других уязвимых катего­рий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

Изучение кадровой политики и программ

• Достигает ли каждая программа заявленных целей?

• Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управ­ления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефир­менное управление, а также их выполнение.

Уровень конфликтности

• Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обу­
чению, премированию или другим социальным программам?

Текучесть/абсентеизм

• Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Свя­занные с возрастом? Полом?

• Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работода­телей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсенте­изма до и после реализации программ по управлению персоналом.

Повышение квалификации

• Улучшают ли ориентация или программы обучения выполне­
ние работы?

Продвижение по службе

• Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка
труда?


 

• Насколько хорошо исполняется программа внутреннего про­движения?

• Показывают ли результаты продвижения действительно эф­фективный результат?

Подбор персонала

• Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

• Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоста­вимыми с таковыми других фирм?

Учет работников

• Содержатся ли картотека работников в должном порядке?

• Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную иполезную информацию?

• Разумен ли карьерный рост для данного работника?

• Является ли данный работник источником нарушения дисци­плины или межличностных проблем?

Специальные программы

• Достигают ли специальные программы в области управления
персоналом желаемых результатов?

Пример

В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята програм­ма содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглаша­ли участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов, рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из-за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники рас­ценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Чтобы исправить ситуацию, ввели систему премирования менеджеров как процент от прибыли их подразделения. Спустя год 90 % ме­неджерских вакансий заполнялось изнутри фирмы.

Этот пример иллюстрирует, как одна позиция кадровой полити­ки (продвижение изнутри) может противоречить другой позиции (системе стимулирования). И юридически законные требования (плата за сверхурочную работу) могут противоречить с целями от­дела. Фактически каждая позиция кадровой политики воздейству­ет на остальные. Таким образом, полный аудит должен охватить все главные направления кадровой политики и их взаимозависи­мость.


 




Внешняя информация

Другой инструмент контрольной бригады — внешняя инфор­мация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагопри­ятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бри­гаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубликован­ных государственных статистических данных, отраслевых сборни­ков, периодики научно-практического характера.

Используются официальные статистические материалы79 Феде­ральной службы по статистике и Федеральной службы по труду и за­нятости, такие как:

• Статистика экономической активности населения, обследо­вание населения по проблемам занятости;

• Статистика численности, заработной платы, условий труда ра­ботников — данные предприятий и организаций;

• Расчеты баланса трудовых ресурсов;

• Расчеты обобщающих показателей на основе интеграции дан­ных из различных источников.

Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наи­более важным для оценки современного состояния экономики ин­дикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной за­долженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по вы­свобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительно­сти труда.

В приложении 8 приведено Постановление Госкомстата России «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной доку­ментации по учету труда и его оплаты».

Обзор заработной платы — в настоящее время основной и наи­более объективный источник информации о складывающихся на рынке труда тенденциях80. Информация, содержащаяся в обзорах

79 См.: Программа развития статистики труда на 2001-2005 гг.

80 Используя данные Госкомстата как отправную точку, составители обзо­
ров зарплат дополняют полученную информацию финансовой отчетностью
предприятий (сайт ФКЦБ), мнением экспертов, а также опубликованными
объявлениями о вакансиях.


зарплаты помогает отслеживать ситуацию на рынке труда как в це­лом, так и с учетом профиля деятельности компании, проводить со­поставления размеров и систем оплаты труда, вносить необходимые корректировки. Типичные задачи, решаемые с помощью данных обзоров: корректировка уровня заработной платы компании по от­ношению к рыночной, совершенствование стимулирования труда, удержание нужных людей и т.п. Основная задача — это конкурент­ная позиция компании на рынке отбора и найма персонала.

БОСС-Кадровик относится к комплексным системам управле­ния персоналом и используется для автоматизации работы отдела кадров, планово-экономического и расчетного отделов на любом предприятии.

БОСС-Кадровик реализован на двух платформах: на базе СУБД MS SQL Server как отдельный продукт и на СУБД Oracle как часть системы БОСС-КОРПОРАЦИЯ.

Существование этого продукта на двух различных платформах обусловлено необходимостью решения задачи автоматизации кадро­вого учета на предприятиях различной численности. Для крупных предприятий и корпораций, где численность сотрудников превы­шает 3000 чел., целесообразно использовать программный продукт на платформе Oracle, для малых и средних предприятий отлично подходит платформа MS SQL. И в том, и другом случае использована архитектура «клиент-сервер».

БОСС-Кадровик автономно реализует показанную на следую­щей схеме (рис. 38) функциональность и при использовании ком­плекса в составе общей информационной системы предприятия мо­жет иметь реализованные на уровне шлюзов связи с теми или иными компонентами комплексной системы, показанными как «Внеш­нее ПО».

Система БОСС-Кадровик относится к классу систем управления персоналом (Human Resource Systems) и решает задачу централизо­ванного управления человеческими ресурсами предприятия, вклю­чающую в себя:

• планирование структурной организации, штатных расписа­ний и кадровой политики;

• оперативный учет движения кадров;

• ведение административного документооборота по персоналу и учету труда;

• планирование фондов рабочего времени и учет их использо­вания;

• учет труда и расчет заработной платы;


 





Рис. 38. Функциональная модель применения системы БОСС-Кадровик


 

• учет и разнесение затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат предприятия;

• предоставление статистической отчетности по труду и налого­вой отчетности в государственные органы.

• подбор персонала на руководящие должности

• ведение кадрового резерва и мобильного персонала,

• аттестация и повышение квалификации работников,

• поиск специалистов на рынке труда,

• ведение архивов без ограничения срока давности и многое другое

Программное обеспечение БОСС Кадровик предназначено для установки на рабочих местах операторов — специалистов соответ­ствующих служб предприятия:

• отдела труда и заработной платы (или других отделов, выпол­няющих его функции),

• планово-экономического отдела,

• отдела кадров (или дирекции по работе с персоналом, включая все секторы, в том числе военно-учетный стол),

• табельного бюро (или у табельщиков подразделений),

• расчетной группы бухгалтерии,

• руководства подразделений и предприятия в целом.
Информационные объекты системы можно разделить на три ос­
новных класса— персоналии, организация, документы:

• первый включает описания физических лиц, сотрудников и кандидатов,

• второй необходим для описания организационной структуры и состава рабочих мест в ней, включая штатное расписание,

• третий охватывает все категории, связанные с понятием доку­мента (приказы, отчеты, справки).

Объединение этих трех классов информации дает возможность комплексного решения задачи кадрового учета.

Для каждого сотрудника или кандидата система поддержива­ет ввод и хранение полной идентифицирующей его информации включая анкетные и адресные данные, сведения о документах род­ственниках, образовании, отношении к воинскому учету, историю предыдущей работы, стаж (общий, непрерывный, на предприятии, в отрасли и специальные) и многие другие параметры.

Система позволяет просматривать или распечатывать фотогра­фии сотрудников.

Для каждого сотрудника ведется личное досье. При редактиро­вании или просмотре оно предоставляется в виде набора экранных форм, а при печати соответствует форме личной карточки Т-2.


 




Интернет-технологии создают в обществе среду жизнедеятель­ности, аналогичную той, что существует в малой группе или общине, все члены которой знают друг друга и имеют между собой прямые контакты. Человеческая деятельность, переносимая в виртуальное пространство, меняет свойства. Качества личного общения начи­нают сближаться с качеством опосредованного Интернет-общения. Рождается глобальная община, поскольку количество участников общины стремится к численности населения.

Рассмотрим влияние Интернет-технологий на отдельные процес­сы управления персоналом. Традиционно процессы работы с персо­налом делятся на следующие направления:

1. Обеспечение кадровыми ресурсами: привлечение, рекрутинг, отбор, найм.

2. Поддержание в эффективном рабочем состоянии кадрового состава: обучение, инструктирование, стимулирование.

3. Индивидуальное развитие персонала: карьера (планирование), профессиональное развитие, повышение квалификации, оценка, методы обучения.

Обеспечение кадровыми ресурсами

Основная задача, которую может решать с помощью Интернете служба персонала — оперативное взаимодействие с рынком труда. Существует много вариантов поиска трудовых ресурсов в Интернете, не только прямых, но и опосредованных — через агентства-посред­ники, биржи труда.

В виртуальном варианте рынок труда начинает видоизменяться, поскольку каждый обладает возможностью обратиться напрямую если не к руководителю компании, то к организации в целом. Стано­вится возможным прямое общение — «работодатель — соискатель».

Рассмотрим разные пути привлечения и поиска персонала, при­сутствующие в Интернете на сегодняшний день.

Корпоративный сайт компании в Интернете

Если компания хочет эффективно набирать сотрудников, со­здавать свою базу кадровых ресурсов, самый прямой путь — создать свой Интернет-ресурс. Это позволяет службе персонала держать соб­ственный информационный канал, который обеспечивает привлече­ние персонала, обладающего необходимыми качествами. Возникает своеобразный аналог рекламного объявления, но у него несравнимо больше преимуществ, связанных с возможностями помещения объ­емной комплексной информации о компании.

На сайте помещается информация о философии, миссии компа­нии, ее цели, места на рынке, уровне зарплат, надежности, составе вакансий и др.


Кадровые агентства

В сети нашла свое отражение и работа кадровых агентств, предо­ставляющих платные услуги посредника по поиску и подбору пер­сонала для работодателей, а также для соискателей, ищущих работу. Посредник в Интернете — это информационный портал, создаю­щий за плату базы данных объявлений о работе и резюме. Пользова­тель сначала обнаруживает брэнд кадрового агентства, оценивает его надежность или ненадежность, затем принимает решение о покупке услуг. При положительном решении со стороны пользователя кадро­вое агентство за плату выполняет роль посредника между работни­ком и работодателем.

Информационно-консалтинговые ресурсы

Эти ресурсы представляют более прогрессивную форму инфор­мационного сервиса по сравнению с сетевыми посредниками: они превращаются, по большей части, в информационный ресурс. Про­слеживается тенденция перерождения посреднических ресурсов в информационные порталы, направлением деятельности которых становятся консультации по таким вопросам, как:

• наличие в сети информационных ресурсов по предоставлению информации о вакансиях;

• способы и пути взаимного поиска работодателей и соиска­телей;

• стратегии самопрезентации соискателя;

• конкретизация потребностей работодателя в персонале;

• ориентация пользователя/работодателя в имеющихся предло­жениях.

При пользовании такими ресурсами можно заметить исчезнове­ние «брэнда посредника» и появление «брэнда продукта». Продукт в данном случае — информация о работе, о местах или о соискателях.

Профессиональные сообщества в сети

На сегодняшнем этапе сеть активно развивается изнутри, пере­страивается. Возможности Интернета по сегментации и консо­лидации профессионального рынка порождают еще один способ взаимодействия — профессиональную сеть. Профессиональные Ин­тернет-сообщества — это новые образования, которые начали фор­мироваться не так давно.

Они представляют порталы или группы сайтов, взаимосвязанных по тематике и профессиональным интересам посредством ссылок — своеобразные виртуальные клубы, сообщества, сетевые профессио­нальные организации.


 




Деятельность сетевого сообщества в сети предоставляет возмож­ности для знакомства с составом и характеристиками составляющих его пользователей, специалистов в разных областях. При опреде­ленной активности в рамках подобного сообщества можно решать задачи и целевого подбора кадров. Чтобы найти носителя знаний, например по управлению персоналом, можно обратиться на опреде­ленные профессиональные ресурсы.

Существуют также профессиональные сети, организации, по своему содержанию не относящиеся к управлению персоналом, но они объединяют квалифицированный персонал, который может оказаться нужным вашей компании. Профессиональное сообщество не решает задачи трудоустройства своих членов, но если кто-то ис­пытывает потребность в квалифицированных кадрах в данной сфере профессиональных знаний, если нужна целевая аудитория опреде­ленного уровня, то войдя в подобную сеть, кадровый специалист или руководитель найдет массу экспертов по самым разным вопросам.

Таким образом, профессиональные сообщества являются новым, еще только формирующимся пространством для поиска кадровых ресурсов.







Последнее изменение этой страницы: 2017-02-19; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.206.187.81 (0.012 с.)