Бюджетирование работы с персоналом как инструмент контроллинга

Если рассмотреть управление компанией какединую сбалансиро­ванную систему, то система управления персоналом по значимости находится на одном уровне с такими направлениями деятельности, как стратегическое управление, управление проектами, управление качеством, управление текущей деятельностью и маркетинг. Систе­ма стратегического управления прямо определяет функции управле­ния персоналом и отражается в бизнес-плане (см. рис. 75).

Планирование работы по управлению персоналом постепенно становится в один ряд с вопросами планирования производства, на­учно-технического развития, маркетинговым и финансовым пла­нированием. Следовательно, возникает потребность в разработке методики планирования мероприятий и затрат на управление пер­соналом (рис. 76). В сложившейся практике планирования этот про­цесс называется бюджетированием.

Бюджет организации — финансовый документ, в котором отра­жаются доходы и расходы, спланированные и расписанные на опре­деленный период по ресурсам и по исполнителям для достижения поставленной производственно-хозяйственнной цели, или совокуп­ность финансовых и операционных (производственных) планов.

Операционный бюджет — это план каждого центра ответственно­сти на бюджетный период (обычно на год), определяющий его фи­нансовые ресурсы.

Финансовый бюджет — определяет источники поступления и на­правления использования денежных средств.

Оперативный план управления персоналом разрабатывается на основе целей и приоритетных направлений кадровой политики.

 

Рис. 76. технология планирования работы по управлению персоналом

С учетом полученных приоритетов и планов предприятия (прежде всего плана производства и реализации продукции) разрабатывают­ся мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом, предусматриваются необходимые кадровые процедуры в рамках основных функциональных подсистем управления персо­налом. На примере обучения персонала этот процесс представлен на рис. 77.

Рис. 77. Взаимосвязь планов в процессе бюджетного планирования
Вход _Вход

Рассмотрим построение системы контроля за деятельностью эко­номических субъектов посредством внедрения на них бюджетного управления.

Бюджетирование оптимальная форма нормативного метода уп­равления. Нормативный метод управления, обеспечивая контроль за прибылью предприятий, традиционно решает две основные зада­чи: пресечениехищенийиоптимизация.Построениесистемынорма-

тивов в форме бюджетов и ответственных за их исполнение позволя­ет обеспечить контроль и предотвратить отклонения от бюджетов. Системное использование бюджетов является организационной основой оптимизации деятельности предприятий, применения ры­чагов стимулирования и мотивации труда, стратегического развития и эффективного освоения инвестиций.

Дополнительная полезность бюджетной формы нормативного метода управления определяется наглядностью контроля финансо­вого состояния (риски банкротства), процессов капитализации (де-капитализации), размера и структуры ценностей и обязательств.

В области управления персоналом под бюджетированием пони­мают метод планирования необходимых материальных ресурсов для достижения целей политики управления персоналом.

Основная цель бюджетирования затрат на персонал повышение эффективности работы организации посредством:

• целевой ориентации и координации мероприятий по управле­нию персоналом;

• выявления рисков управления персоналом, их влияния на ра­боту организации и снижения этого уровня:

• контроля использования средств на управление персоналом;

• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям во внешней и внутренней среде.

Как правило, для различных подразделений одного предпри­ятия выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит оттого, какие вопросы находятся в компетенции этих подразделений, и за достижение каких показа­телей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли (или профит-центр) или как центр инвестиций. Каждый термин означает, что подразделение отвечает соответственно за по­лучение максимального дохода (выручки), за контролирование за­трат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвес­тиций.

Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала пред­полагает принятие решений по управлению персоналом, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки дан­ных о затратах на персонал.

Составление бюджетов в области управления персоналом на­правлено на:

• разработку стратегии управления персоналом;

 

• планирование деятельности по управлению персоналом на оп­ределенный период;

• оптимизацию расходов на персонал;

• координацию — согласование деятельности различных подраз­делений предприятия в области управления персоналом;

• коммуникацию — доведение планов до сведения руководите­лей разных уровней;

• мотивацию руководителей на местах на достижение целей ор­ганизации и удовлетворение интересов работников;

• контроль и оценку эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативными (по центрам ответственности);

• выявление потребности в денежных ресурсах, необходимых для решения задач управления персоналом

Бюджетирование как система — развивающийся процесс, требу­ющий адекватного и постоянного, реагирования на изменение внеш­них и внутренних условий, В практике при составлении бюджетов используют различные методы: жесткий, гибкий, скользящий, с ну­левого базиса, от достигнутого. Чтобы не допускать ошибок, не сле­дует замыкаться только на одном методе. При всех обстоятельствах главным критерием оптимальности системы бюджетирования долж­на быть ее эффективность

Выбор методов — прерогатива руководства предприятия. Выбор метода бюджетирования сложная проблема, зависящая от состояния нормативной базы, «уровня организационного управления. К при­меру, выбрав метод построения системы бюджетирования «жесткий бюджет», который остается неизменным независимо от результатов деятельности, получаем проблему неполного использования ин­формации (при отклонении в бюджете фактической составляющей от плановой необходимо изменить бюджет).

При выборе «гибкого бюджета» приходится учитывать изменения уровня деятельности, например, объема производства, и пересмат­ривать бюджетные показатели в свете реально достигнутого уровня производства в режиме on line, что потребует существенного измене­ния в информационной системе предприятия.

Метод «от достигнутого» был достаточно широко распространен ранее, но сейчас его уже перестают использовать. Это достаточно логичный подход к планированию на следующий год, т.к. состав­ление бюджета начинается с рассмотрения плана отчетных данных прошедшего года. Этот метод может использоваться в организа­циях, характер деятельности и уровень обеспеченности ресурсами которых существенно не меняются. При таком подходе недостатки

 

и неэффективные решения, существовавшие в предыдущие годы, продолжают существовать и накапливаться в бюджетах последую­щих лет.

При таком подходе бюджет следующего года основывается на дан­ных фактического бюджета прошедшего года с учетом ожидаемых изменений. В этом случае состояние бюджета ограничивается незна­чительным увеличением или снижением существующих плановых показателей. Преимущество метода «от достигнутого» в относитель­ной простоте и, следовательно, в невысоких затратах на составление бюджета при использовании этого метода.

При составлении бюджета «с нулевого базиса» рассматривается зависимость между заданиями, входными ресурсами, выходной про­дукцией и деятельностью. При составлении бюджета прошедший год в расчет не принимается и основной акцент переносится на предсто­ящий год. Определяется уровень обеспечения ресурсами. При этом отвергается идея использования метода «от достигнутого», так как предстоящий год может быть не таким, как предыдущий, в связи с изменением заданий, внешними событиями, инфляцией и т.д.

Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнуто­го» и бюджетом «с нуля».

Одновременное применение различных методов бюджетирова­ния наталкивается на серьезные трудности, связанные с недостат­ками в постановке управленческого учета и отчетности в органи­зациях.

В идеальном же случае бюджетная система должна обладать гиб­костью, позволяющей адекватно реагировать на любые возникаю­щие изменения. Один из способов решения таких проблем — ис­пользование метода скользящего бюджета.

Концепция скользящего бюджета возникла из рассуждений о том, что «каждодневный» менеджмент — это именно то, что означают слова — «менеджмент от одного дня к следующему». Пользователи бюджета на данный момент не беспокоятся, что может произойти в течение всего предстоящего года. Аргументом в пользу скользяще­го бюджета является то, что период времени, на который приходится принимать конкретные решения, относительно короток.

Бюджет, определяющий задания и ресурсы на двенадцать меся­цев, может быть разбит на части, по три месяца каждая. В конце пер-

вого месяца можно проанализировать, как в действительности идут дела, и в план на первый месяц второго квартала могут быть внесе­ны изменения с учетом того, что в действительности произошло или не произошло в течение первого месяца и т.д.

Такой подход часто называют перераспределением бюджета, он позволяет добиваться необходимой гибкости при решении конкрет­ных задач.

Несмотря на всё положительные моменты этого метода и других, применяемых в настоящее время на практике, они не лишены недо­статков.

В табл. 40 дана характеристика положительных и отрицательных аспектов каждого метода бюджетирования, дающая возможность выбора при построении хозяйственной жизни предприятия.

Таблица 40. Характеристика методов бюджетирования

 

 

Методы бюджетирования	Аспекты методов
Положительные	Отрицательные
Жесткий	Неизменность во времени	Не дает возможности отслеживания оперативной информации. Сложности с пересмотром параметров.
Гибкий	Учет изменений уровней деятельности	Частый пересмотр бюджетных показателей. Возможность появления ошибок.
Скользящий	Гибкость, адекватность реагирования на изменения	Увеличение объема работы персонала
От достигнутого	Относительная простота, небольшие затраты	Неэффективные решения, недостатки накапливаются, отсутствует система корректирующих показателей
С нулевого базиса	Планирование с чистого листа	Неиспользование достигнутых результатов
Бюджеты с прора­боткой дополни­тельных вариантов	Углубленный анализ при принятии решений	Трудоемкость расчетов

Выбор конкретного метода или системы бюджетирования — пре­рогатива руководства предприятия.

В основе бюджетирования лежит пять основных принципов: • принцип целесогласования, при котором различают два мето­да организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху вниз) и по методу build-up (снизу вверх). По мето­ду break-down работа по составлению бюджета начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности,

 

плановые показатели по прибыли. По методу build-up поступают наоборот, т.е. структурные подразделения представляют руковод­ству предприятия свое видение достижения цели. Поэтому методы break-down и build-up две противоположные тенденции. На прак­тике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Как правило, процесс бюджетирования начинается «снизу вверх», поскольку нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на внутрифирменном рынке труда и со своей стороны обеспечат обо­снованность затрат, закладываемых в бюджет. Далее путем согласо­вания бюджетных планов между выше- и нижестоящими руково­дителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме

«сверху вниз»;

• принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. Это достигается пра­вильным установлением приоритетных целей политики управления персоналом в соответствии с миссией и стратегией развития орга­низации и управления персоналом. В бюджете сознательно форми­руется направление «основного удара», при этом расходы на другие направления сокращаются;

• принцип причинности предполагает, что каждая плановая еди­ница (центр ответственности и центр затрат) может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказать

влияние:

• принцип ответственности, концентрирующийся исключи­тельно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректи­рующими мероприятиями. Использование этого принципа содей­ствует выработке у руководства нижнего уровня навыков предпри­имчивости в мышлении и действиях;

• принцип постоянства целей предполагает, что раз установлен­ные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

При перспективном планировании расходов на содержание пер­сонала вначале необходимо отделить внешние факторы влияния на расходы от внутренних. В план должно включаться то, как будут развиваться законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следую­щие:

• изменение размеров взносов на социальное страхование в со­ответствии с законом;

• изменения налоговых правил;

• периодически имеющие место пересмотры пенсий;

• согласованные повышения тарифных ставок или — после ре­алистической оценки — ожидаемые повышения тарифных ставок;

• вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (уве­личение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).

Но в планировании должны учитываться и обозримые обще­ственно-политические тенденции. Так, необходимо адекватно учи­тывать ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. При­мером могут служить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, или руководящие указания по обезвре­живанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудников. Наконец, при планировании должно учитываться все то, с чем организации в качестве внешних факторов расходов по со­держанию персонала предстоит столкнуться в следующем году.

Искусство планирующего заключается в выдаче максимально точного прогноза, чтобы предприятие могло заблаговременно при­нять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию пер­сонала и в значительной мере исключить неучтенные дополнитель­ные финансовые нагрузки.

Внутренние факторы влияния на деятельность организации так­же должны быть включены в прогнозы. Это результаты планирова­ния численности и структуры кадров. Планирование расходов по со­держанию персонала — второй этап планирования.

Разумеется, планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирова­ния расходов по содержанию могут непосредственно влиять на чис­ленность штатов.

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации. В частности, изменения в организационной структуре и структуре

 

производства необходимо проверять на их влияние на расходы по содержанию персонала.

Практика планирования в организациях различна в зависимости от того, как распределена ответственность по расходам на иерар­хических уровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Посколь­ку передача участия в обсуждении и в принятии решений является инструментом руководства, в процесс планирования должны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам их возник­новения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отож­дествляли себя с планированием.

При внедрении системы бюджетирования в организации нельзя забывать, что бюджетирование имеет свои положительные и отри­цательные стороны (см. табл. 41).

Таблица 41. Положительные и отрицательные стороны бюджетирования

 

• политические интриги могут повлиять на распределение ре­сурсов;

• конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

• завышение потребностей в ресурсах;

• распространение ложной информации о бюджетах по нефор­мальным каналам.

Технология бюджетирования (бюджетный процесс) может осу­ществляться снизу вверх (структурные подразделения направляют свои предложения, которые утверждаются высшим руководством) или сверху вниз (руководство доводит контрольные цифры до каж­дого подразделения). В практической деятельности используется сочетание двух подходов, которые могут быть представлены не­сколькими этапами, реализуемыми в течение сентября — декабря, предшествующих плановому периоду¹²⁶.

 

Достоинства

Недостатки

• положительно воздействует на мотивацию и настрой коллектива; • позволяет координировать работу организации в целом и ее подразделений на основе анализа бюджетов: • позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов; • позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; • способствует процессам коммуникаций; • помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации; • информирует сотрудников- новичков о «направлении движения» компании, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе; • служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменение условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной под­ готовкой для анализа финансовой информации); • сложность и дороговизна системы бюджетирова­ ния; • если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исклю­ чительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок; • бюджеты требуют от сотрудников высокой произ­ водительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизиро­ вать свою нагрузку и др., что приводит к конфлик­ там, вызывает состояние подавленности, страха, следовательно, снижает эффективность работы; • противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь постав­ ленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения про­ изводительности; если достичь целей слишком сложно, то стимулирующий эффект пропадает, т.к. никто не верит в возможность достижения целей.

 

вторая декада сентября	Высшее руководство организации просит каждое структурное подраз­деление подготовить предложения по развитию подразделений на пла­новый период
первая декада октября	На основе анализа представленных предложений высшее руководство разрабатывает и утверждает стратегию развития организации и направ­ляет контрольные цифры структурным подразделениям, в рамках ко­торых подготавливаются операционные сметы предстоящих плановых расходов
первая декада ноября	Высшее руководство проводит анализ и проверку предложений каждого структурного подразделения по операционным бюджетам на заседани­ях финансового комитета, после чего отделы дорабатывают свои пред­ложения на основе замечаний и указаний этого комитета. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации
первая декада декабря	Осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется по­статейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкрет­ного работника или отдела, чтобы определить возможности управления контрольными показателями
вторая декада декабря	Утверждение генерального (основного) бюджета организации высшим руководством или акционерами (советом директоров, правлением

Бюджет на персонал — это утвержденный руководством органи­зации документ, содержащий общий размер затрат на персонал, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам.

 

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие может нат­кнуться на «подводные камни»:

Бабынина Л.С. Справочник по управлению персоналом. № 12, 2003 г.

 

Пример __________________________________________

Структура бюджета HR- департамента

Большая часть компаний (57 %) выделяют на подбор персонала до 20 % кадрового бюджета, 20 % компаний — 40-60 %, 17 % компаний — 20-40 %. Правда, здесь наблюдается существенная разница между российскими (76 % участников опроса) и западными (24 % участников опроса) компания­ми. Среди западных компаний значительно большее число (47 %) выделяют на подбор персонала 40-60 % бюджета. До 20 % кадрового бюджета на это вы­деляется лишь 24 % западных компаний.

При подборе персонала 47 % компаний не прибегают к услугам кадровых агентств. Только в 19 % компаний существует система поощрения НР-менед-жеров, нашедших персонал без помощи кадровых агентств.

На обучение персонала 58 % компаний выделяют 20-24 % кадрового бюд­жета, 35 % — менее 20 % бюджета и 7 % компаний — 40-60 %. В данном случае в российских и западных копаниях наблюдается сходная картина.

На социальный пакет в 56 % компаний выделяется менее 20 % HR-бюдже-та, 38 % - 20-40 %.

Наибольшее число компаний, принявших участие в опросе формируют HR-бюджет в декабре (43 %) и ноябре (14 %), остальные — в другие месяцы.

Исследование было проведено в марте 2005 г., в нем приняли участие 120 ди­ректоров по персоналу, HR-менеджеров и руководителей российских и за­падных компаний различного размера. При подсчете результатов за 100 % был принят бюджет, не включающий фонд оплаты труда (ФОТ).¹²⁷

Прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходи­мо иметь в наличии бизнес-план по персоналу.

Рассмотрим технологию разработки бюджета расходов на персо­нал (см. рис. 78)

Вестник отдела кадров, 2005. № 5. С. П.

Рис. 78. Технология разработки бюджета расходов на персонал

Первый этап: определение статей расходов на персонал

Служба персонала разрабатывает часть бюджета расходов на пер­сонал, включающую статьи расходов, на которые директору по пер­соналу делегированы полномочия. Наиболее часто бюджет охваты­вает следующие статьи затрат:

• фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совмести­телей;

• социальные программы фирмы; социальный пакет, матери­альная помощь, внутрифирменные мероприятия;

• стоимость привлечения, найма, увольнения, ротации персо­нала;

• оборудование новых рабочих мест;

• развитие и обучение персонала;

• командировочные расходы в связи с обучением;

• командировочные расходы в связи со стажировкой;

• подписка, затраты на литературу.

Второй этап: Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы.

В качестве примера приведем следующие форматы кадрового планирования (см. табл. 42).

Таблица 42. Форматы кадрового планирования

А. Привлечение нового персонала в 2003.г.

 

Отдел	Должность	Кол-во	Срок найма	Затраты на подбор	Затраты на оборудование рабочего места	Компенсационный пакет

Б. Планируемые увольнения и перемещения в 2003.г.

 

Ф.И.О. сотрудника	Занимаемая должность	Размер ЗП + компенсация	Сроки увольнения или перемещения	Планируемая должность	Размер ЗП + компенсация (в новой должности)

 

В. Обучение и развитие персонала в 2003.г.

 

:гория удников,	1 обучения	it	должи" ность	ения	«ГОСТЬ ения	андиро- ые аты	ичиеуже юченных воров	чие аты иментарии
BE'		O.I	м	U"	?.Б	|р е-	ssg	S.B-S
£ §	щ	©*§	с§	б"8	б*	£§я	я 1 §	С Ss

Г. Фокд оплаты труда

 

Должность	Фиксированная ЗП	Переменная ЗП(премии ибонусы)	Периодичностьвыплаты премии	Примечания

Д. Социальные программы фирмы

 

Виды социальных программ	Категория сотрудников	Численность	Периодичность выплат	Примечания

Существует четыре наиболее распространенных метода калькули­рования затрат на программы связанные с персоналом:

• годовые затраты;

• годовые затраты в расчете на одного работника;

• затраты в процентах к заработной плате;

• затраты в рублях на час рабочего времени.

Годовые затраты. Метод расчета годовых затрат позволяет полу­чить общую сумму годовых расходов по каждой статье затрат. Орга-низациядолжнаразработатьбухгалтерские процедуры, позволяющие рассчитывать подобные издержки. Постоянное совершенствование компьютерных программ бухучета помогает точному учету этих за­трат. Данный метод особенно полезен при составлении бюджетов и отображения общих издержек программ предоставления выгод.

Годовые затраты в расчете на одного работника. Простые бухгал­терские процедуры позволяют легко определить годовые затраты на предоставление конкретной услуги в расчете на одного работника (по таким видам как оплата фактически не отработанного времени, некоторых социальных пособий, пособий по болезни и др.). Одна­ко бухгалтерский учет других выгод более сложный (в частности, связанных со страхованием, выплатам, предоставляемых «особым» группам работников и т.д.). В этих случаях фирмы должны вести точ-

ный учет общих годовых затрат по каждой программе и по каждому работнику. После этого можно разделить общие издержки програм­мы на число работников, получающих выплаты и льготы, и опреде­лить затраты на одного человека.

Когда работодатель сообщает работникам сумму, затраченную организацией в течение года на предоставление им различных вы­год и услуг, то эта цифра, возможно, производит определенное впе­чатление. Однако для достижения наибольшего эффекта эта инфор­мация должна сообщаться работникам в виде данных о стоимости суммарных затрат на предоставление всех выгод (в рублях) по отно­шению к почасовой зарплате и таких же данных по каждой отдель­ной выгоде.

Затраты в процентах к заработной плате. Расчет процентной доли затрат требует определения всего того, что организация включает в расходы на оплату выполненной работы. Некоторые фирмы учи­тывают только прямые затраты времени и рассматривают премии как часть расходов на предоставление выгод.

После идентификации и классификации всех затрат остается только найти стоимость каждого компонента в отдельности и сум­ма всех компонентов в виде процентной доли к размеру заработной платы.

Затраты в рублях на час рабочего времени. Этот показатель также оказывается разным у разных организаций, поскольку многие из них пользуются собственными определениями часа рабочего времени. В одних организациях количество часов рабочего времени определя­ется умножением числа рабочих дней в году па продолжительность рабочего дня (260 х 8 часов = 2080 часов); в других же компаниях оно соответствует общему количеству часов, отработанных за год. Во втором случае затраты в рублях на час рабочего времени можно рассчитать путем деления общих затрат на общее число часов, отра­ботанных за год. Данный метод особенно ценный для организаций, которым необходимо вести переговоры с профсоюзами о зарплате, продолжительности рабочей недели, выплатах и льготах.

Метод определения затрат в расчете на час рабочего времени ока­зывается полезным в случае необходимости сообщить работникам стоимость предоставляемых им выгод, поскольку в этом случае они сами могут соотнести эту цифру с размером их почасовой зарпла­ты. Основная проблема здесь в том, что стоимость выгод может не произвести заметного впечатления на работников по причине ее не­большого значения. Например, работник, получающий 6 руб. в час, может не оценить тот факт, что компания за каждый час отработан­ного времени предоставляет ему дополнительные выгоды на сумму

 

2 руб. В то же время размер выгод может выглядеть более впечатляю­щим, если он будет представлен в годовом исчислении (2 х 2080 ча­сов в год — 4160 руб.).

Стоимость выгод, предоставленных в 1996 г., по данным Торговой палаты США составила в среднем 14 086 долл. на каждого работни­ка, получающего почасовую зарплату, или 41,9 % от среднего разме­ра заработной платы.

Третий этап: Сбор информации от руководителей На этом этапе руководители подразделений и топ-менеджеры заполняют форматы кадрового планирования, после чего сдают их в службу персонала. Обычно на это уходит 7-10 дней. При получе­нии данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразится на повышении производительности труда в целом по организации. Четвертый этап:

сведение проектов форматов кадрового планирования Сведение информации от линейных руководителей и топ-менед­жеров — самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюд­жета расходов на персонал. Часто видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании чис­ленности персонала на год руководители подразделений стремятся повысить эффективность труда за счет привлечения дополнитель­ной рабочей силы. Топ-менеджеры при планировании чаще всего предполагают повысить эффективность труда у сотрудников иными путями, не слишком увеличивая при этом численность персонала. В такой ситуации приходится проводить ряд согласований страте­гических задач и путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогут навыки веде­ния групповых работ и дискуссий.

Пятый этап: разработка бюджета расходов на персонал После свода всех форматов запланированных затрат, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), служба персонала заносит расходы по закрепленным статьям в следующую форму (см. табл. 43). Шестой этап:

зашита бюджета расходов на персонал перед руководством Процесс защиты собственного бюджета для менеджера по пер­соналу — это один из основных этапов в бюджетировании. Задача упрощается, если менеджер по управлению владеет навыками пере­говоров, аргументирования возражений; если у него есть ораторские способности; если директор по персоналу обладает соответствую-

Таблица 43. Операционные расходы на персонал

 

 

Наименование	Январь	ИТОГО^1
Код	Затраты	Оплата	Вид оплаты
Фонд оплаты труда: фиксированная часть ЗП • бонусы • премии • переработка • оплата труда совместителей
Социальные выплаты ильготы
Привлечение, увольнение, ротация персонала
Оборудование новых рабочих мест
Обучение и развитие персонала
Командировочные расходы в связи с обучением
Командировочные расходы в связи со стажировкой
Подписка, затраты на литературу
ИТОГО расходов на содержание персонала

щим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал все равно урезается.

После утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия у службы персонала появляются закрепленные статьи расходов на персонал. С этого момента менеджер по управлению может принимать решения в рамках