Возможности аудита персонала

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она ра­ботает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выпол­нены программы другими подразделениями организации. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного завода, выпускаю­щего электротехническое оборудование — как линейные менеджеры снизили эффективность процесса оценки исполнения.

 

Пример

Для оценки исполнения на заводе использовалась процедура с «крити­ческим инцидентом», т.е. линейные менеджеры должны были вести записи о произошедших положительных и отрицательных инцидентах. Чтобы стать линейным менеджером отдела, работнику нужно в течение трех лет иметь хорошие или высшие оценки исполнения. Однако на практике большинство менеджеров подчеркивало только ошибки работников при записи инциден­тов; в результате лишь немногие из работников получили за три года высокий рейтинг, необходимый для продвижения по службе. Многие из них обвиняли отдел управления персоналом за их недостатки в проведении процедуры оцен­ки и содействии продвижениям по службе.

Аудит раскрыл неправильное осуществление программы оценки и заставил провести дополнительное обучение линейных менеджеров по этой проблеме. Если бы аудит не вскрыл эту проблему, неудовлетворенность работников могла бы существенно вырасти.

Как показывает описанный выше пример, проблемы людей ред­ко ограничиваются рамками компетенции отдела управления персо­налом. Таким образом, чтобы быть действенным, этот отдел должен обладать широкими возможностями, оценить правильность выра­ботки и реализации кадровой политики в организации и ее влияние на личные цели работника и его удовлетворенность трудом.

В последние годы, однако, такой «взгляд внутрь перспективы» стал недостаточным. Профессионалы в области управления пер­соналом находят, что возможности аудита позволяют выходить за рамки интересов отдела управления персоналом и линейных ме­неджеров. По их мнению, в интересах организации аудит персонала должен рассматривать общую стратегию организации в ее гармонич­ном сочетании с внешней средой, или другими словами, служить со­гласованию внешних и внутренних ситуационных факторов. Только целостное видение проблем организации, ее устремлений и возмож­ностей может позволить определить оптимальный путь совершен­ствования, сформировать стратегию, интегрирующую отдельные на­правления усилий по оптимизации в целостную систему повышения эффективности организации.

Аудит персонала позволяет:

• систематизировать и интегрировать в систему управления ор­ганизацией сложное многообразие работ по управлению пер­соналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом;

• сформировать стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом;

• организации быть лидером в своей области деятельности в лю­бых ситуационных условиях и способствует построению «силь­ной организации», готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим измене­ниям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в усло-ниях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Философия аудита персонала

Персонал организации — это главная ценность, основное в по­нимании процесса управления.

Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но вопло­щают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизнен­ных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разре­шения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение рабо­тающего персонала наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на пробле­мах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес-проектах, характере и направленности финансо­вых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.

Индикатор успешности в управлении персоналом — итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:

• результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

• удовлетворенность персонала своей работой и принадлежно­стью к организации;

• текучесть кадров;

• соблюдение трудовой дисциплины;

• наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

• характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации.

Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита —

 

аудит персонала. В данном случае термин «аудит» означает «экспер­тизу соответствия организационной, функциональной и информа­ционной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и страте­гии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений»⁶⁹.

Аудит персонала — это «система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенци­ала организации»⁷⁰.

Основной вопрос аудита персонала в рамках управленческо­го аудита: каковы должны быть организационные формы субъекта предпринимательской деятельности, какое количество персонала и какого качества необходимо иметь в организации, чтобы наиболее эффективно и с наименьшими затратами реализовать выбранную стратегию?

В западных странах и странах Северной Америки аудит персо­нала выделился из управленческого аудита в самостоятельное на­правление сначала в виде консалтинговой услуги, а вскоре (80-е гг.) в обязательную диагностическую процедуру, подчиняющуюся всем канонам аудита (юридическое сопровождение, методологический аппарат, кадровое обеспечение).

С середины 1990-х годов консалтинговые фирмы России также стали предлагать услуги по проведению кадрового аудита. В боль­шинстве случаев они (услуги) носят характер узконаправленных исследований психологических особенностей персонала, совмести­мости рабочих групп, мотивации персонала, наличия конфликтных ситуаций, стиля руководства, и являются разовыми⁷¹. Услуги слабо формализованы, не носят комплексного и долгосрочного характера, не охватывают диагностику социально-экономических показателей работы с персоналом и связь этой работы со стратегией развития ор­ганизации. Данная ниша на рынке консультационных услуг доста­точно свободна.

Многие руководители фирм не понимают полезность и даже не­обходимость проведения диагностического обследования системы управления персоналом. Ведь заниматься всерьез вопросами управ­ления человеческими ресурсами следует только тогда, когда руково-

⁶⁹ См.: Гармашев АЛ, Захаров В.М. Организационный и кадровый аудит.
Белгород: Центр социальных технологий, 1998. С. 7.

⁷⁰ Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. проф. А.Я. Ки-
банова, М.: ИНФРА-М, 2001. С. 617.

⁷¹ См., например: http://www.service-audit.ru.

дитель почувствует в этом действительную необходимость, а не дань моде.

Аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза со­стояния дел в части управления персоналом, включающая систе­му мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации по использованию трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отно­шений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в органи­зации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства орга­низации. Схематично система элементов методологии и методики аудита персонала представлена на рис. 28.

Аудит персонала проводится с использованием методов диагно­стического исследования системы управления персоналом. Его от­личительные черты:

• нацеленность на общеорганизационную эффективность;

• строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

• независимость аудитора по отношению к организации;

• профессионализм в выполнении проверки.

В мировой практике аудит персонала — это последовательная, регулярная и как правило долгосрочная форма контроля за реали­зацией практических усилий по оптимизации управления персо­налом. Входе единовременной аудиторской проверки невозмож­но полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Таким образом, это означает, что оптимизационные усилия должны концентрироваться на вопросах управления персо­налом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффек­тивности организации. До решения ключевых вопросов нет прак­тического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.

Объект аудита персонала — система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет аудита персонала — эффективность системы формирова­ния, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо от­ношением «общего» к «частному». Это определяет перенос большин-

 

ства «общих» характеристик аудита на «частный». По отношению к ним феномен — аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стан­дартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельно­сти, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала — повышение эффективности функцио­нирования системы управления персоналом организации. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следую­щим образом:

• нахождение проблем в области управления персоналом;

• обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и на­правлений осуществляемых усилий по управлению персона­лом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

• формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обе­спечение эффективности их применения;

• определение соответствия усилий на стратегическом, линей­ном и функциональном уровнях управления персоналом друг

другу;

• интегрированность элементов системы управления персона­лом в целом в стратегию развития организации;

• осуществление перспективного планирования системы управ­ления персоналом организации;

• установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

• оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

• поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

• определение вклада службы управления персоналом в эффек­тивность организации в целом;

 

• прояснение обязанностей и ответственности службы управле­ния персоналом;

• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

• поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

• повышение эффективности информационной системы служ­бы управления персоналом.

Таблица 13. Классификация типов аудита персонала

 

Признак классификации	Типаудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения	Текущий Оперативный (специальный) Регулярный Панельный	Проводится по заранее установленному регла­менту за определенный период времени Проводится по оперативному распоряжению руководства Проводится через определенные промежутки времени Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах.
Полнота охвата изучаемых объектов	Полный Локальный Тематический	Охватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объ­ектов или один объект Включает все объекты, но по одной тематике.
Методика анализа	Комплексный Выборочный	Используется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.
Уровень проведения	Стратегический Управленческий Тактический	Оценка производится на уровне высшего руко­водства Оценка производится на уровне линейных ру­ководителей Оценка производится на уровне службы управ­ления персоналом.
Способ проведения проверки	Внешний Внутренний	Проводится силами сторонних специалистов (организаций) Проводится работниками самой организации.

Рис. 29. Процесс аудита персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

			Сравнительный
				Внешний
Возможности аудита		Исследовательские подходы
Статистический
		i	i
	Согласительный
Отдельные работники
-		МВО-подход
	Обратная
Линейные менеджеры		!	I
	Инструменты исследования
Функциональные менеджеры по управлению персоналом		'	'
		Аудит персонала,
							оценк	аи	отче	т

Классификация типов аудита персонала представлена в табл. 13.⁷² Схематично процесс аудита персонала представлен на рис. 29, но ни один из этих подходов не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определен-н ых действий управления персоналом. Аудиторская команда сама ныбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях службы управления персоналом. Неблагоприятная об­ратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучше­нию работы по управлению персоналом.