Ментов в работе с персоналом.

В аудите соответствия по целям оцениваются:

· степень отражения в учредительных документах за_

явленной миссии организации;

· степень отражения в должностных инструкциях, тру_

Довых соглашениях миссии организации.

Второй блок. Оценка соответствия управления по

ценностям:

· оценка соответствия организационной культуры сис_

теме ценностей организации;

· оценка соответствия организационной культуры при_

Нятой в организации системе символов.

В аудите соответствия по ценностям оценивается:

· соответствие организационной культуре ритуалов,

обычаев, мифов;

· соответствие организационной культуре морально_

нравственных позиций работников;

· соответствие организационной культуре возможнос_

тей по самореализации работников;

· соответствие организационной культуре системы сим_

волов;

· соответствие организационной культуре системы бе_

зопасности (проблемы коммуникаций);

· соответствие организационной культуре идентичнос_

Ти сотрудников.

Третий блок. Оценка соответствия поведения органи_

зации на рынке:

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации

· оценка соответствия управления по ценностям ожи_

даниям клиентов;

· оценка соответствия управления по целям и по ценно_

стям ожиданиям бизнес_среды.

В аудите соответствия поведения организации оцени_

ваются:

· соответствие товарной марки и знаков соответствия

качеству товаров и услуг организации;

· соответствие идентичности организации восприятию

ее образа клиентами и в деловой средой;

· соответствие уровня социальной ответственности

ожиданиям клиентов и бизнес_среды;

· соответствие этических норм поведения персонала

ожиданиям клиентов и бизнес_среды.

К источникам организационной эффективности отно_

сят внешние условия, например, состояние экономики;

технологии, реализующиеся в конкретной организации;

стратегическую политику управления; компетенцию орга_

Низации; осуществляющиеся в конкретной организации

Процессы; уровень развития организационной культуры.

Все перечисленные категории оказывают прямое влияние

На уровень мотивационного состояния организации и могут

Быть исследованы на соответствие в процессе аудита МСО.

Как указывалось выше, аудит МСО может быть на_

правлен на выявление соответствия стиля управления це_

лям и задачам организации и уровню развития сотрудни_

ков. В этом случае основной акцент в аудиторской провер_

Ке ставится на анализ демонстрируемых руководителем

стилей управления в процессе взаимодействия с конкрет_

Ными сотрудниками подразделения.

Консалтинговой компанией The Ken Blanchard Compa_

Nies был разработан контрольный список ситуационных

Направления аудита мотивационного состояния организации

Переменных, детерминирующих выбор конкретного стиля

Управленческого взаимодействия, влияющего на уровень

Мотивации.

Самой важной переменной в выборе определенного сти_

ля управления по целям является уровень развития мо_

тивируемого лица в плане конкретных целей и задач.

Далее определяются переменные второго плана:

· переменные цели и задачи;

· переменные организации;

· переменные менеджера.

Переменные цели и задачи:

· требования по времени (как быстро должно быть вы_

полнено определенное задание, есть ли цейтнот);

· серьезность и важность поставленной задачи (какой уро_

Вень участия, является ли успешное выполнение задачи

решающим для будущего сотрудников организации);

· сложность (насколько трудна задача в конкретном

выполнении);

· уникальность __________(идет ли речь о новой цели и новой зада_

че, работал ли сотрудники над аналогичными задача_

Ми в прошлом).

Переменные организации:

· корпоративная культура (является ли корпоративная

культура относительно авторитарной или представ_

ляет возможность принимать участие в управлении;

Приучаются ли работники и рабочие группы работать

самостоятельно; насколько организация является

разносторонней и поощряется ли разносторонность;

каков уровень стресса и как часто возникают конф_

ликтные ситуации; приемлемо ли в организации про_

сить о помощи и признаваться в том, что ты чего_то не

знаешь);

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации

· стабильность и изменения в организации (является

ли организация стабильной или в ней часто происхо_

дят организационные перемены);

· ожидания руководителя и коллег (достигаются ли кор_

поративные цели; увеличивается ли прибыль; предо_

ставляет ли организация возможности для роста).

Переменные менеджера:

· компетентность (обладает ли менеджер необходимы_

ми знаниями и навыками, чтобы помогать сотрудни_

Кам достигать профессиональных и организационные

целей);

· вовлеченность (достаточно ли мотивирован и уверен в

Своих силах менеджер для достижения поставленных

Целей; считает ли менеджер, что работа доставит ему

Удовольствие).

Выбор стиля управления во многом определяется уров_

Нем развития сотрудника. Для оценки уровня развития

Сотрудника необходима целенаправленная диагностика и

экспертиза, которая помогает менеджеру оказывать со_

Действие в развитии персонала и формировать высокий

Уровень мотивационного состояния. Опыт The Ken

Blanchard Companies показывает, что уровень развития

можно определять по следующим составляющим:

· компетентность сотрудника (специфические по целям

и задачам знания и навыки для достижения предсто_

ящей задачи базируются на образовании, опыте и

Обучении на рабочем месте и универсальные знания и

навыки, которые подходят для решения разнообраз_

ных задач);

· вовлеченность сотрудника (уровень его мотивации и

уверенности, направленные на достижение конкрет_

Ных целей и задач).

Направления аудита мотивационного состояния организации

Исходя из вышесказанного, можно выделить четыре

Уровня развития сотрудника, которые будут основой для

определения стиля управления по целям (табл. 4.3.1).

Таблица 4.3.1

Уровни развития персонала организации

Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4

Низкая Низкая (средняя) Средняя (высокая) Высокая

компетентность / компетентность/ компетентность/ компетентность/

Высокая низкая нестабильная высокая

Вовлеченность вовлеченность вовлеченность вовлеченность

Сотрудник, демонстрирующий уровень 1 (полный эн_

Тузиазма «новичок», по The Ken Blanchard Companies),

Проявляет заинтересованность и энтузиазм в отношении

целей и задач, но ему недостает конкретных навыков и не_

Обходимого опыта.

Сотрудник, демонстрирующий уровень 2 (лишенный

иллюзии «стажер», по The Ken Blanchard Companies), об_

ладает, как правило, определенными навыками для вы_

полнения задачи, но он часто демотивирован из_за несбыв_

Шихся ожиданий. Типичными оказываются понижение

Активности.

Сотрудник, демонстрирующий уровень 3 (способный,

Но осторожный «исполнитель», по The Ken Blanchard

Companies), обладает относительно хорошими навыками

Для выполнения работ, но ему не хватает уверенности в

Себе, что отражается на уровне мотивации.

Сотрудник, демонстрирующий уровень 4 («мастер»

Своего дела, по The Ken Blanchard Companies), обладает

Всеми необходимыми для решения задач навыками, полон

Энтузиазма, мотивирован и уверен в себе.

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации

Определив уровень развития сотрудника, становится

возможным выявить соответствие стиля управления клю_

чевым потребностям работника (табл.4.3.2).

Таблица 4.3.2

Взаимосвязь уровня развития

И приоритетных потребностей работника

Приоритетные потребности Приоритетные потребности

Сотрудника, демонстрирующего сотрудника, демонстрирующего

Уровень 1 уровень 2

· признание энтузиазма и универ-

сальных навыков;

· четко определенные цели и

задачи;

· установление сроков;

· информация о том, как будут

Собираться данные о качестве