Как сохранить лояльность персонала после массового сокращения

После увольнения 4 тыс. человек у оставшихся 300 сотрудников Sony UK Technology Centre, которым повезло и они сохранили свою работу, моральное состояние было, мягко говоря, подавленное. Руководству пришлось приложить титанические усилия, чтобы восстановить мотивацию работников и вовлечь их в процесс реструктуризации производства.

Когда в 1974 году принц Уэльский открывал завод Sony в Бридженде, он провозгласил начало новой эпохи трудоустройства в небольшом городке Южного Уэльса. В 1992-м аналогичный завод был запущен в Пенкоде – уже при участии королевы. Позднее два предприятия объединили в технологический центр Sony (Sony UK TEC), который специализировался на выпуске электронно-лучевых трубок (ЭЛТ). В период расцвета в 1990 году его штат насчитывал 4 тыс. сотрудников.

И вот несколько лет назад мировой рынок резко переменился – с появлением плоскопанельных телевизоров спрос на ЭЛТ-модели иссяк. Центр Sony UK TEC оказался в кризисной ситуации, жизненно необходимым условием дальнейшей работы стала тотальная реструктуризация, и в том числе кардинальное сокращение штата – до 300 человек.

Люди были морально раздавлены, мотивация оказалась на нуле. За прошедшие 30 лет целое поколение местных жителей успело поработать на заводе в Бридженде, поэтому сохранившие место сотрудники вынуждены были наблюдать, как уходят их друзья и коллеги. Не так просто организовать увольнение едва ли не всего персонала, проявив при этом немалый такт и деликатность, – именно такая сложная задача стояла перед руководством Sony. Оставшийся персонал наверняка сохранит в душе ощущение того, как именно происходило увольнение их коллег, поэтому потерявшим работу людям требовалось оказать максимальную поддержку. «Вместе с представителями профсоюзов нам удалось разработать расширенный пакет социальной защиты; мы оказывали помощь в поиске новой работы в этом регионе», – объясняет Дипейан Рой, директор по персоналу и организационному развитию предприятия. По словам Роя, те, кто остался, оценили усилия руководства.

Осознанный выбор

Для выживания в условиях изменившегося рынка заводу в Пенкоде требовалась новая стратегия. Во-первых, нужно было заняться продвижением выпускаемой продукции и постепенным переходом в разряд лучших в своем классе. Второй задачей стало достижение финансовой состоятельности, для чего пришлось закрыть убыточное производство и создать на его основе небольшой, но прибыльный центр уже в 2006 году, с последующим расширением в 2010-м.

Оставалось понять, как можно заставить сотрудников с минимальной на тот момент мотивацией воспрянуть духом и принять новую стратегию и направление деятельности. «Те, кто решил остаться, пошли за нами осознанно. Внутри у каждого все-таки сохранилась гордость и желание добиться результата любой ценой», – рассказывает Рой.

Программа реструктуризации строилась на основе сложившихся тесных отношений с клиентами, развитии ключевых талантов и создании иной корпоративной культуры. Для достижения успеха пришлось перестроить сотрудников на восприятие новой стратегии и системы ценностей компании, при этом многие из работников проявляли изрядный цинизм и настороженно относились к обрисованным перспективам. «Руководство старалось максимально доступно и логично представить свое видение будущего компании, – добавляет Рой. – Чаще всего упор делался на то, что в случае успеха нам не придется еще раз испытать на себе ужасы тотального сокращения штата».

Последние герои

Парфенон был построен в 447 до н.э. и до сих пор стоит на высочайшей точке в афинском Акрополе. За прошедшие годы ему довелось быть святилищем, банком, церковью и мечетью. После ухода из Афин персов он стал символом восстановленного из руин города. Теперь же превратился в символ возрождения предприятия Sony в Южном Уэльсе. Для создания четкого зрительного образа повсюду расклеили постеры, наладили выпуск еженедельного новостного вестника Weekly Parthenon – в нем анализировались достижения, подводились итоги реализации программы.

Поднятию боевого духа воинства Sony было посвящено четыре дня собраний, в ходе которых активно применялась методика «открытого пространства». Подобные мероприятия напоминают ураганные скопления участников, которые свободно перемещаются, генерируют идеи и тут же их излагают. Немаловажным представляется тот факт, что каждый раз сигналом к началу служило выступление директора завода Стива Далтона, который в доступной форме излагал новые принципы работы. Особая атмосфера создавалась за счет того, что все сотрудники, от топ-менеджеров до рядовых рабочих, располагались в едином круге. После своего выступления Далтон переходил к этапу ответов на вопросы, первым задавая тон беседе: «Таким будет наше будущее. Вы хотите стать его частью? Если хотите, что вы можете предложить для воплощения нашего замысла в реальность?»

Позднее, разделившись на группы (в которые, опять же, попадали работники самого разного уровня), люди активно обсуждали ситуацию, пытаясь внести свой вклад в общее дело. В конечном итоге было выделено порядка 100 наиболее важных вопросов, и весь персонал заново распределился по группам в соответствии с наибольшей заинтересованностью в той или иной проблеме. По завершении обсуждения готовился доклад для всего коллектива с описанием рекомендуемых шагов и наиболее вероятного исхода. Отдача оказалась фантастической, идей было высказано огромное количество, и среди них попадались весьма здравые.

По окончании каждого дня все накопившиеся материалы собирались воедино, сортировались и перерабатывались в «горячую подборку идей». В результате формировалось чувство взаимодействия и единства цели, так как участники могли беспрепятственно наблюдать за положительными и отрицательными откликами на их предложения. Среди высказанных идей часть предполагала быструю, легкую победу, в то время как остальные подразумевали дополнительные исследования и планирование на стратегическом уровне. Высшее руководство воспользовалось анализом рисков и последствий для распределения задач по приоритетности. Те, что были отнесены к числу требующих немедленного решения, публиковались на доске объявлений с просьбой ко всем желающим принять участие и взять на себя руководство рабочей группой, способной реализовать озвученные идеи.

Новая надежда

Масштаб отклика впечатляет – можно сказать, руководство где-то даже переусердствовало в своем стремлении пробудить энтузиазм. Почему люди так сильно хотели участвовать в преобразованиях? Джанет Тернер, руководитель одного из проектов, говорит: «Со всеми этими событиями и огромным положительным влиянием директора у работников появилась превосходная возможность изменить себя и развить свои перспективы». У многих появился реальный шанс подняться по карьерной лестнице. Один из участников заметил: «Работа в группе позволяет мне совершенствовать свои навыки обучения».

У большинства не хватало опыта управленческой работы, к тому же единой системы обмена информацией не существовало, в итоге некоторые энтузиасты начали обучаться принципам управления проектами. Однако все-таки нельзя не удивиться тому, какой огромный риск Sony взяла на себя – доверила руководство многими проектами людям из совершенно разных производственных слоев. «На самом деле риск не столь велик, – поясняет Рой. – Необходимые навыки довольно легко выработать. Главное – искренние взаимоотношения и реальная мотивация к изменениям».

Уже сейчас начинают функционировать внутренние спортивные и социальные сообщества, организованы «семейные дни» для ознакомительного посещения завода родственниками, что положительно отражается на репутации Sony среди людей, которых затронула реструктуризация. Повышению мотивации и улучшению психологического настроя немало помогал и рост компенсаций, а также поддержка со стороны руководства. А реализация высказанных сотрудниками идей о сокращении расходов за счет снижения потребления электроэнергии и оптимизации цепочки поставок поспособствует росту финансовых и производственных показателей. Локальные успехи мало-помалу приведут к более значительным достижениям в будущем.

Теперь после реализации ближайших целей Sony переходит к более трудной задаче по воплощению стратегических планов. В первую очередь требуется повышение бизнес-эффективности с одновременным совершенствованием предлагаемых услуг – в этой связи было выдвинуто несколько предложений, касающихся производительности труда, улучшения системы обработки запросов клиентов и более быстрого ремонта оборудования. Новые арендаторы приступили к работе на территории офисов, ранее занимаемых сотрудниками Sony, – так появились дополнительные производственные места для местных жителей. Сама же Sony надеется создать в Пенкоде группу цифрового проектирования новой продукции.

Генеральный директор Sony Corporation Горвард Стрингер, выступая на открытии цеха по производству телевизионных камер для вещания в формате высокого разрешения, отметил, что сотрудники компании «на удивление быстро раскрыли в себе невиданный предпринимательский талант». «Мы впервые наблюдали осознанное привлечение всего персонала к решению проблем компании – люди поняли, что будущее организации во многом зависит от них», – подтверждает Рой.

Несмотря на то, что за пределами Японии этот завод стал единственным центром Sony высочайшего класса, борьба с последствиями спада психологического настроя еще предстоит, а субъективная оценка возросшей мотивации сотрудников будет подтверждена после проведения очередного опроса мнения персонала.

Точка зрения