Порта и др., и их динамики в результате социальной

деятельности компаний;

· оценки воздействия бизнеса на социальную среду,

предполагающего подготовку «социального отчета» в

балансовой форме, учитывающего социальные выго_

Бланк И. Инвестиционный менеджмент. – М., 1995. С. 12–13.

Глава 3. Мотивация и социальная ответственность

Ды и издержки от деятельности соответствующей

компании для рабочих, клиентов, поставщиков, мест_

ной общины и общества в целом. Например, улучше_

Ние окружающей среды и местные налоги относятся к

Социальным выгодам местной общины, а стоимость

потребленных местных услуг — к социальным издер_

жкам;

· ранжирования компаний в соответствии с их социаль_

Ной деятельностью по критериям «уплата налогов»,

«охрана окружающей среды», «социальные програм_

мы» и т. п.;

· управления социальной программой, направленного

на разработку системы, включающей оценку расхо_

Дов по социальным программам, эффективности их

Выполнения и позволяющей составлять «разумный»

бюджет и увеличить «социальный доход» на капита_

Ловложения4.

Рассмотренные выше понятия используются для выра_

ботки подходов к управлению социальной ответственнос_

Тью, чему и посвящен следующий параграф.

Подходы к управлению

Социальной ответственностью

Социальная ответственность является мощным факто_

Ром улучшения результатов деятельности организаций и

Мотивации персонала. Поэтому чрезвычайно актуальным

является вопрос определения механизмов формирования

и развития социальной ответственности, который позво_

Лял бы организациям выстраивать оптимальную в данных

The Unstable Ground. Corporate Social Policy in a Dynamic Society. Los

Angeles, 1974. P. 99–102.

Подходы к управлению социальной ответственностью

условиях систему взаимоотношений с собственными со_

Трудниками, акционерами, потребителями, партнерами,

Властью.

В настоящее время выделяют три подхода к управле_

нию корпоративной социальной ответственностью, отра_

жающие:

· позиции стейкхолдеров – заинтересованных сторон;

· позиции этических и моральных норм;

· позиции связей с общественностью.

Рассмотрим указанные походы подробнее.

Концепция управления корпоративной социальной от_

Ветственностью с позиции стейкхолдеров (stakeholder

approach) учитывает многоаспектность взаимного влия_

Ния организаций, внешней среды, экономики и общества.

В основе данной концепции находится положение, соглас_

Но которому полномочия бизнеса во взаимоотношениях с

обществом передаются стейкхолдерам для того, чтобы биз_

Нес учитывал и исполнял их права в своей деятельности.

Влияния и намерения стейкхолдеров должны учитываться

менеджерами, так как деятельность компании должна со_

Ответствовать их правовым и моральным интересам.

Основные положения данного подхода были представ_

Лены М. Фриманом в 1984 г. в книге «Стратегическое

Управление: подход с позиции стейкхолдеров», где он

Утверждал, что оказание внимания стейкхолдерам есть не

что иное, как способ устойчивого и долговременного со_

здания и сохранения ценности. Корпоративное законода_

тельство подразумевает возможность стейкхолдеров дей_

ствовать против директоров в случае их отказа в выполне_

Нии требуемой обязанности.

Согласно данному подходу, стейкхолдеры – это люди

Или группы людей, имеющие или утверждающие, что

Глава 3. Мотивация и социальная ответственность

Имеют, собственность, право или интерес к предприятию в

Его прошлой, настоящей и будущей деятельности.

Выделяют две основные категории стейкхолдеров:

· внутренние стейкхолдеры – это служащие, акционе_

ры и менеджеры/владельцы;

· внешние стейкхолдеры – это деловые партнеры и по_

ставщики, клиенты, местные сообщества, а также не_

Посредственно окружающая среда.

Используется также понятие «заинтересованные (в де_

ятельности компании) стороны» – это люди и группы лю_

дей, имеющие непосредственное отношение к деятельнос_

Ти компании или косвенно связанные с ее деятельностью.

Различают:

· основные заинтересованные стороны (первичные

стейкхолдеры) – это индивидуумы, организации и со_

общества, которые имеют прямое отношение к дея_

тельности компании. Среди них выделяют собствен_

ников, сотрудников, клиентов, поставщиков и биз_

нес_партнеров, а также местные сообщества;

· косвенно заинтересованные стороны (вторичные стей_

кхолдеры) – это индивидуумы и организации, имею_

Щие косвенное отношение к деятельности компании.

В их число входят: органы государственного управле_

Ния, некоммерческие и общественные организации,

Профессиональные объединения, конкуренты, СМИ.

В основе отношений стейкхолдеров с фирмой лежит ре_

Сурсный обмен, причем ресурсы понимаются в широком

смысле. К их числу относятся как традиционные виды ре_

сурсов – материальные ресурсы (готовая продукция, сы_

рье, полуфабрикаты и т. д.), труд, капитал, предпринима_

тельские способности, так и «новые» виды ресурсов – ин_

формация, репутация, сетевые ресурсы и т. п. К числу об_

Подходы к управлению социальной ответственностью

Мениваемых ресурсов можно также отнести социальные

Параметры – уровень культуры, характер отношений

Между социальными группами, экологию и т. д., которые

Воздействуют на стейкхолдеров и не безразличны им, как

Членам общества.

Центральным и активным элементом данной модели

Является менеджмент фирмы, основная задача которого

Состоит в определении круга заинтересованных сторон,

Организации с ними ресурсного обмена и формировании

Параметров этого обмена.

В рамках данного подхода фундаментальная цель фир_

мы определяется как удовлетворение интересов своих за_

Интересованных сторон.

Этический подход (ethical approach). Ответствен_

Ность по отношению к стейкхолдерам, этика и мораль

представляют собой понятия, достаточно сильно связан_

ные друг с другом. Анализ интересов стейкхолдеров и уп_

Равление отношениями с ними является практическим

способом оценки этики бизнеса и корпоративной социаль_

Ной ответственности.

Институциализация управления этической ответствен_

Ностью компании может осуществляться в рамках трех

моделей: безнравственное управление, моральное управ_

Ление, аморальное управление.

Безнравственное управление (immoral management)

Означает активное противодействие всему этическому или

Правильному.

Моральное управление (moral management) противо_

Положно предыдущему и означает не только соответствие

тому, что является правильным и общепринятым, но и до_

Стижение этического лидерства.

Аморальное управление (amoral management) означа_

ет, что менеджер не знает о том, что правильно или непра_

Глава 3. Мотивация и социальная ответственность

Вильно, или не считает, что его действия имеют этическое

Измерение.

С позиций данного подхода ответственность охватыва_

Ет все виды деятельности бизнеса и является основной

Движущей силой в мире. Мораль и бизнес являются

Неотъемлемой частью друг друга.

Значение ценности компаний и этичности их поведе_

Ния возрастает в условиях глобализации, когда принципы

ведения бизнеса фирмы попали в зону общественной глас_

Ности. Деятельность и ценности компаний оцениваются

Многочисленными группами активистов, полагающими,

что главной социальной реформой является усиление свя_

Зей между людьми, организациями и их внешней средой.

Ценности большинства компаний, придерживающихся

в своей деятельности этического подхода, основаны на от_

крытости и сотрудничестве, достижениях и предпринима_

тельстве, развитии творческого потенциала и этике. Ин_

дикаторами ценностей могут служить кодексы управле_

ния компанией:

· этический кодекс включает ценности и принципы,

Которые определяют задачу и миссию организации, и

утверждает: «Это то, чем мы являемся и что мы под_

держиваем»;

· процессуальный кодекс интерпретирует и иллюстри_

Рует принципы стейкхолдеров и говорит: «Это то, как

мы действуем»;

· кодекс поведения свидетельствует: «Это то, что мы

Должны сделать или чего избежать».