Ческий кодекс предпринимателя».

Этичный менеджер:

· убежден в полезности своего труда не только для себя,

но и для других, для общества, для государства;

· исходит из того, что все люди вокруг него хотят и уме_

Ют работать, стремятся реализовать себя вместе с

ними;

· верит в бизнес, расценивает его как привлекательное

творчество, относится к бизнесу как к искусству;

· признает необходимость конкуренции, но понимает и

необходимость сотрудничества;

· уважает себя как личность, а любую личность – как

себя;

· уважает любую собственность, государственную власть,

общественные движения, социальный порядок, законы;

Социальные программы организации как фактор мотивации персонала

· доверяет себе, но и другим, уважает профессионализм

и компетентность;

· ценит образование, науку и технику, уважает культу_

ру и экологию;

· стремится к нововведениям;

· является гуманистом.

Социальные программы организации

Как фактор мотивации персонала

Социальная ответственность организации вытекает из

Ее социальной роли. Она проявляется тем сильнее, чем

Большая доля затрат персонала на его социальные нужды

Покрывается за счет средств организации. Внутренняя

Социальная ответственность находит свое отражение и

в возможностях работников самостоятельно оплатить из

получаемой заработной платы социальные услуги, необхо_

димые или достаточные для поддержания высокой рабо_

тоспособности. В таком контексте социальная ответствен_

Ность организации обусловлена степенью осознания ею

Потребностей своих сотрудников.

Социальная активность организации по отношению к

своим сотрудникам – внутренняя социальная ответствен_

Ность – выражается в осуществлении разнообразных соци9

альных программ как внутренней, так и внешней направ_

ленности. Отличительными особенностями таких про_

Грамм социальной активности являются добровольность

их проведения, системный характер и связанность с мис_

Сией и стратегией развития компании.

Среди наиболее распространенных направлений соци_

Альных программ компаний внутренней направленности

можно выделить следующие:

Глава 3. Мотивация и социальная ответственность

· развитие персонала,

· охрана здоровья и безопасные условия труда,

· социально ответственная реструктуризация.

Развитие персонала – это направление социальных

Программ организации, которые проводятся в рамках

Стратегии развития персонала, с целью привлечения и

Удержания талантливых сотрудников.

В число социальных программ по развитию персонала

организации могут входить следующие направления дея_

тельности:

· обучение и профессиональное развитие, повышение

квалификации;

· применение мотивационно_инновационных схем и си_

стем оплаты труда;

· предоставление сотрудникам социального пакета в

различном объеме;

· создание условий для отдыха и досуга, в том числе се_

мейного;

· поддержание и оптимизация внутренних коммуника_

ций в организации;

· участие сотрудников в принятии управленческих ре_

Шений и т. п.

В социальной политике любой организации развитие

персонала занимает важнейшее место. В современных ус_

Ловиях успех бизнеса в наибольшей степени определяется

тем, кто и как работает на определенных позициях в ком_

Пании. Реагируя на эти изменения, кадровая политика

стала гораздо более гибкой, и набор инструментов, кото_

рые могут использоваться для стимулирования эффектив_

ной работы и поощрения важных для компании сотрудни_

Ков, значительно вырос.

Приоритеты социальных программ в направлении раз_

Вития персонала даны в таблице 3.4.1.

Социальные программы организации как фактор мотивации персонала

Таблица 3.4.1

Приоритеты социальных программ

в направлении развития персонала, %

(Источник: Ассоциация менеджеров, 2003 г.)

Название направления Кол,во баллов

Из 10 возможных

Обучение и профессиональное развитие 8,86

Применение мотивационных схем оплаты труда 8,63

Предоставление социального пакета 7,65

Создание условий для отдыха и досуга 6,52

Участие сотрудников в принятии решений 6,01

Поддержание внутренних коммуникаций 5, 75

Осознавая очень высокий уровень конкуренции за про_

Фессиональными специалистами, компании стремятся

всеми силами удержать в своем штате ценных сотрудни_

Ков – носителей интеллектуального ресурса.

Особую значимость развитию данной группы работни_

ков придают два фактора:

· необходимость повышения производительности «ин_

теллектуального ресурса» компании;

· специфика внутренней мотивации таких работников.

Акценты во внутренней мотивации интеллектуальных

работников значительно отличаются от направлений мо_

Тивации традиционных сотрудников. Наиболее значимым

Мотивом становится стремление к новому опыту, решению

новых задач. При этом на второй план уходят такие тради_

Ционные мотиваторы, как материальное вознаграждение,

Комфортность рабочего места, график работы. Развитие и

Достижения становятся основой внутренней мотивации

Данной группы работников.

Глава 3. Мотивация и социальная ответственность

Называют пять основных принципов построения систе_

Мы развития интеллектуальных сотрудников.

Возможность развития оценивается при входе в

Организацию. В компанию должны попадать только

те люди, которые испытывают необходимость в но_

Вом интеллектуальном опыте и развитии. Для этого

В процедуру оценки и отбора кандидатов необходимо

заложить такие критерии, как:

· успешный опыт обучения вузе и других организа_

циях;

· прохождение стажировок, в том числе зарубеж_

ных;

· цели профессионального и личного развития на

Ближайшие 3–5 лет.

Наличие принципа «развиваешься или уходишь» в

качестве одной из ключевых ценностей организа_

Ции. Сотрудники, остановившиеся в своем развитии

И значительно потерявшие его динамику, перестают

Способствовать успешности компании и расширению

ее бизнеса. Регулярные аттестационные мероприя_

Тия должны помочь своевременно контролировать

Ситуацию.

3. Проведение внешних и внутренних семинаров и тре_

Нингов как инструментов обучения.

Построение внутрифирменной карьерной иерархии,

основанной на критерии профессионального разви_

тия. С одной стороны, продвигаются только те со_

трудники, которые достигли наибольших результа_

тов в профессиональном развитии, а с другой – каж_

дое продвижение дает возможность перейти к реше_

нию более сложных и комплексных задач, тем са_

Мым стимулируя дальнейшее развитие.

Социальные программы организации как фактор мотивации персонала

В отношении работников низшего звена ситуация не_

сколько иная. Этот сегмент рынка труда в настоящее вре_

мя характеризуется тем, что спрос на низкоквалифициро_

Ванный труд в экономике формируется в основном за счет

Количественного роста организаций, в каждой из которых

требуются такие сотрудники, как вспомогательный персо_

Нал, водители, курьеры, технические специалисты и т. д.

В значительной степени на состояние этого сегмента по_

Влиял значительный рост торгового сектора, занятость в

Котором теперь обеспечивает работой существенную долю

Населения. Совокупный эффект этих изменений таков,

Что при более или менее постоянном предложении спрос

на рабочую силу вырос. Однако в отличие от сектора высо_

копрофессиональных специалистов этот сегмент отличает_

ся очень высокой текучестью кадров, и поэтому в нем все_

Гда присутствует определенный запас свободной рабочей

Силы.

При уходе профессиональных сотрудников компания

вынуждена нести прямые издержки от упущенной прибы_

ли или прямые убытки, а при уходе работников невысоко_

Го уровня специализации издержки связаны с временной

Вакантностью рабочего места и затратами времени и

средств на поиск нового сотрудника, заключение договора

с ним, его адаптации на новом рабочем месте и т. д. При_

мечательно, что при этом компании часто проводят доста_

Точно поверхностную оценку способностей и личностных

Качеств таких сотрудников, и поэтому нередко после их

найма выясняется, что по каким_либо характеристикам