Работы и как они будут доводиться

до остальных;

· планы мероприятий (как, когда, с

кем и т. д.);

· границы и ограничения;

· информация о целях, задачах

компании;

· постепенный процесс освоения

новых навыков;

· наглядный пример (показать, как

это делается);

· возможность пробовать и упраж-

няться;

· обязательная «обратная связь» по

результатам работы;

· помощь в решении проблем

· четкие цели;

· перспективы;

· частая обратная связь;

· поощрение за прогресс;

· содействие при анализе успехов и

неудач;

· гарантия допустимости ошибок;

· объяснение, «как это делается»;

· возможность совместного обсуж-

дения;

· участие в процессе принятия

Решения и решении проблем и

возможность влияния на них;

· выбор альтернатив;

· конкретное совершенствование

Навыков средствами целенаправ-

Ленного обучения

Направления аудита мотивационного состояния организации

· потребность в общении и настав-

ничестве;

· возможность проверить идеи;

· возможность обсуждать сомнения

и обмениваться мнениями;

· поддержка и одобрение развития

навыков для самостоятельного

решения проблем;

· поддержка при объективном

подведении итогов;

· устранение препятствий на пути

к достижению цели;

· хвала и признание высокой

компетентности и успехов;

· стимул для преодоления привыч-

Ки «откладывать на потом»

Продолжение табл. 4.3.2

Приоритетные потребности Приоритетные потребности

Сотрудника, демонстрирующего сотрудника, демонстрирующего

Уровень 3 уровень 4

· сложность задачи;

· признание личного вклада в

успех организации;

· независимость и авторитет;

· доверие;

· возможность поделиться навыка-

Ми с другими

Если руководитель организации (подразделения) не

учитывает уровень развития каждого сотрудника, то в це_

лом результаты аудита могут показать низкий уровень мо_

тивационного состояния. В связи с этим при аудите моти_

вационного состояния необходимо оценивать адекват_

Ность стиля управления и уровня развития персонала.

По существу, оценка стиля управления сводится к его

Отнесению к директивному или поддерживающему.

Директивное поведение фиксируется при аудите, ког_

да менеджер:

· ставит конкретные цели и четко излагает ожидаемые

результаты;

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации

· объясняет сотруднику, что, когда и как необходимо

делать;

· внимательно следит за ходом выполнения работы со_

трудником;

· проводит __________текущий контроль и оценивает работу.

Поддерживающее поведение менеджера фиксируется,

когда:

· управление осуществляется в рамках непосредствен_

ного диалога;

· менеджер прислушивается к мнению подчиненных,

подбадривает их и оказывает им поддержку;

· вовлекает персонал в процесс принятия решения;

· поощряет и создает условия для самостоятельного ре_

Шения проблем.

Мотивационное состояние организации будет улуч_

Шаться, если стиль управления будет соответствовать

уровню развития сотрудника в процессе выполнения кон_

Кретной профессиональной задачи.

Таблица 4.3.3

Уровни и стили управления

Уровень 1: сильно директивное Уровень 2: сильно директивное

И мало поддерживающее и сильно поддерживающее

Поведение поведение

Стиль «директивность»

· необходимо признавать энтузи-

Азм и универсальные навыки

сотрудника;

· устанавливать твердые и понят-

ные цели, сроки, приоритеты;

· определять роли, границы и

ограничения;

· руководящая роль в планирова-

Нии лежит на менеджере-консуль-

танте;

Стиль «обучение»

· привлечение сотрудника к поста-

новке цели и составление плана

Мероприятий, но решение прини-

мается самим менеджером;

· выслушивает мнение и идеи

сотрудника;

· активизирует к профессионально-

му прогрессу сотрудника;

· допускает сотрудника к решению

Проблем и поиску решения как

такового;

Направления аудита мотивационного состояния организации

Стиль «поддержка»

· поощряет сотрудника взять на

Себя роль при постановке задачи,

составлении плана мероприятий

и решению проблем;

· направляет разговор по анализу

проблем и трудностей;

· позволяет самостоятельно

Решать проблемы и делать

оценки;

· основной вопрос менеджера

«Чем я могу помочь?»;

· поддерживает, вдохновляет и

Поощряет сотрудника для при-

знания его компетентности;

· напоминает о прошлых успехах

Сотрудника для укрепления

уверенности в себе;

· предлагает альтернативы,

Делающие цель интереснее и

Требовательнее в том случае,

Если сотрудник мало мотивиро-

ван;

· помогает устранить препятствия

В достижении цели

Продолжение табл. 4.3.3

Уровень 1: сильно директивное Уровень 2: сильно директивное

И мало поддерживающее и сильно поддерживающее

Поведение поведение

· составляет план выполнения

задачи;

· инструктирует и демонстрирует,

«как надо сделать»;

· наблюдает и проверяет ход

Выполнения поставленной задачи

· помогает сотруднику в анализе

ошибок;

· объясняет ожидаемый результат;

· поощряет в совершенствовании

Профессиональной компетентнос-

Ти сотрудника

Уровень 3: мало директивное Уровень 4: мало директивное

И сильно поддерживающее и мало поддерживающее

Поведение поведение

Стиль «делегирование»

· ожидание от сотрудника, что он

Сам возьмет на себя управление

В процессе достижения постав-

ленной цели;

· делегирует ответственность на

Сотрудника в процессе принятия

решения и составления плана

Мероприятий по достижению

цели;

· доверие профессиональным

навыкам сотрудника;

· дает возможность сотруднику

Ставить более сложные задачи

Для достижения более высокого

уровня квалификации;

· дает возможность сотруднику

Обмениваться опытом и навыками

с собой и другими;

· высказывает признание за вклады

в развитие организации;

· предоставляет (при необходимо-

Сти) ресурсы

Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации

Если в процессе аудита МСО выявляется несоответ_

Ствие стиля управления и уровня развития сотрудников,

То в аудиторском отчете это необходимо отразить, так как

данное несоответствие оказывает прямое влияние на уро_

вень мотивационного состояния организации. Например,

в аудите МСО могут выявляться следующие несоответ_

ствия стиля управления по целям:

· руководитель использует стиль «директивность» по

отношению к сотруднику с уровнем развития 4 (обыч_

но это характеризует руководителя, который не же_

Лает передавать ответственность и демонстрирует

Жесткий контроль и авторитарность). В результате

Может наблюдаться снижение уровня мотивации у

сотрудника в связи с недостаточностью свободы выбо_

ра в процессе принятия самостоятельного решения

относительно профессиональной деятельности;

· руководитель использует стиль «делегирование» по от_

Ношению к сотруднику с уровнем развития 1. Такое

несоответствие приводит к «панике», психологиче_

ской дестабилизации и возможному непониманию со_

трудника: «Как надо поступать? Где найти информа_

цию?» и т. д. Как правило, результативность выполне_

ния задания сотрудником при таком стиле управления

является низкой, что ведет к возникновению произ_

водственных проблем, негативно влияет на психологи_

ческое состояние сотрудника, повышает стресс и при_

Водит к снижению уровня мотивационного состояния.

Таким образом, основные направления аудита мотива_

Ционного состояния организации должны фокусироваться

вокруг следующих соответствий/несоответствий:

· соответствие способностей сотрудника и требований

должности;

Направления аудита мотивационного состояния организации

· соответствие знаний, умений и навыков сотрудника

оцениваемого подразделения требованиям к профес_

сиональной компетенции;

· соответствие самомотивации сотрудника оцениваемо_

го подразделения требованиям и ожиданиям руковод_

ства;

· соответствие лояльности сотрудников к организации

и требований корпоративной культуры;

· соответствие установленных в организации методов

стимулирования и процедур мотивации в подразделе_

нии;

· соответствие стиля управления и уровня развития со_

Трудников.

Оценку представленных показателей соответствия в

Ходе аудита МСО целесообразно осуществлять только на