Механизмы морального стимулирования

Трудовой деятельности

Важным механизмом мотивации к трудовой деятель_

ности является такой способ вознаграждения, как призна_

ние. Человеку доставляет огромное удовлетворение обще_

ственное признание, когда его работу отмечают в присут_

ствии остальных членов коллектива. Это также повыше_

ние в должности, звании, получение награды.

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления

53

Следующий мотивационный механизм – свобода. Для

некоторых людей постоянный контроль и опека – только

помеха в работе. Если такой человек справляется с рабо_

той, ему можно предоставить больше свободы, например,

разрешить часть работы делать дома. На многих предпри_

ятиях сегодня внедряется новый тип расписания работы

(гибкий график), например, скользящий график, при ко_

тором разрешается менять время начала и окончания ра_

боты, но при этом необходимо работать полный рабочий

день. Переменный день – это график, при котором разре_

шается менять продолжительность рабочего дня. Гибкое

размещение позволяет менять не только часы, но и распо_

ложение работы – можно работать дома, в филиалах, в

Интернет_офисах.

Перспектива – следующий мотивационный механизм.

Карьера, профессиональный рост или новая, более слож_

ная и ответственная работа с соответствующей оплатой

являются важным вознаграждением для многих работни_

ков, особенно мужчин и молодых энергичных женщин.

Механизмы удовлетворения потребностей

высшего уровня (по Р. В. Кишикову)

Социальные потребности:

· давайте подчиненным такую работу, которая позво_

лила бы им общаться;

· создавайте на рабочих местах дух единой команды;

· проводите с подчиненными периодические совещания;

· не старайтесь разрушить возникшие неформальные

группы, если они не приносят организации реального

ущерба;

· создавайте условия для социальной активности под_

чиненных вне рамок организации.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности

54

Потребности в уважении:

· предлагайте подчиненным более содержательную ра_

боту;

· обеспечьте им положительную обратную связь с дос_

тигнутыми результатами;

· высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчи_

ненными результаты;

· привлекайте подчиненных к формулировке целей и

выработке решений;

· делегируйте подчиненным дополнительные права и

полномочия;

· продвигайте __________подчиненных по служебной лестнице;

обеспечивайте обучение и переподготовку для повы_

шения уровня компетентности.

Потребности в самовыражении:

· обеспечьте подчиненным возможности для развития и

раскрытия их потенциала;

· давайте подчиненным сложную и важную работу, тре_

бующую от них полной отдачи;

· поощряйте и развивайте у подчиненных творческие

способности.

Улучшение условий труда в качестве мотивационного

механизма рассматривают многие работники. На этапе пе_

рехода к рынку значимость условий труда как одной из

важнейших потребностей человека возрастает. Условия

труда, выступая не только потребностью, но и мотивом,

побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут

быть одновременно фактором и следствием производи_

тельности труда и его эффективности. Работая длительное

время в неудовлетворительных санитарно_гигиенических

условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно орга_

низовывать свое рабочее место. Имеется японский опыт,

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления

55

при котором у работников, поддерживающих в порядке

свое рабочее место, увеличивается на 10% тарифная часть

их заработка.

Некоторые формы морального поощрения работника.

· Трудовое или организационное стимулирование –

творческая работа, участие в управлении, творческие

командировки.

· Почетные звания и награды, публичные поощрения,

похвала.

· Стимулирование, регулирующее поведение работника

на основе выражения общественного признания, –

вручение грамот, значков, вымпелов.

· Задания, требующие определенных навыков и про_

фессионализма.

· Возможность отличиться.

· Индивидуальный сайт в Интернете.

· Самостоятельность в решении некоторых вопросов.

· Признательность.

· Служебный автомобиль.

· Пикники с участием коллектива организации.

· Призы.

· Улыбка менеджера.

· Обратная связь о результатах.

· Обратная связь о продвижении по работе.

· Более просторный офис.

· Более престижная работа.

· Большая вовлеченность в работу.

· Участие в принятии решений.

· Разрешение выполнить работу от начала и до конца.

· Публичная похвала.

· Престижное __________место для парковки машины.

· Возможность попользоваться в выходные дни яхтой

руководителя.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности

56

· Благодарственное письмо семье.

· Фотография на Доске почета.

· Дополнительные выходные дни, отпуска, гибкий гра_

фик работы, сокращение рабочего дня.

Рекомендации руководителям

Советы по мотивирующей организации труда

персонала (по В. А. Розановой)

· Каждое действие требует осмысления. Это относится к

управляющим и тем, кто требует действия от других.

· Радость от работы связана с причастностью к результа_

там деятельности, к работе с людьми. Исполнители хо_

тят, чтобы их работа была значимой для других лиц.

· Каждый работник хочет показать свою значимость и

проявить свои способности. Он хочет принимать учас_

тие в решениях, в которых компетентен именно он.

· Каждый работник хочет выразить себя в труде, уз_

нать себя в результатах, иметь доказательства того,

что он может что_то сделать. Это «что_то» по возмож_

ности должно получить имя своего создателя. Это от_

носится как к отдельному работнику, так и к группе.

· Каждый имеет свою точку зрения на то, как можно

улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализо_

вать цели и не боится наказания. Он думает, что им

заинтересуются.

· Там, где управление не на высоте, преуменьшается

значимость работника. Он хочет ощущать свою зна_

чимость.

· Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реа_

лизованные цели.

· Успех без признания приводит к разочарованию. Каж_

дый хорошо работающий сотрудник вправе рассчиты_

вать на признание и поощрение (материальное и мо_

ральное).

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления

57

· Быстрота получения информации сотрудниками яв_

ляется мерилом их значимости в глазах управляю_

щих. Затруднения в получении информации прини_

жают их и снижают готовность к труду.

· Сотрудники отрицательно относятся к принятию раз_

личных изменений в их работе без их участия.

· Каждый работник хочет получить информацию о ка_

честве своего труда. Им это нужно больше, чем на_

чальству. Информация должна быть оперативной,

чтобы внести необходимые коррективы действия ра_

ботника.

· Любая работа будет лучше выполняться при наличии

самоконтроля. Контроль со стороны действует непри_

ятным образом.

· Большинство работников стремится в процессе рабо_

ты получить новые знания. К завышенным требова_

ниям работники относятся лучше, чем к занижен_

ным.

· Работники болезненно реагируют, если при получе_

нии хороших результатов их еще больше загружают

работой. Этим способом убивают инициативу. Работ_

ники стремятся лучше работать из_за самореализа_

ции.

· Большой проблемой является возможность для работ_

ников иметь условия для инициативы и реализации

своих возможностей, а также для приобретения инди_

видуальной ответственности в системе «затраты – ре_

зультат».

Современные корпоративные стратегии и механизмы

управления вознаграждением вносят значительный вклад

в достижение корпоративных и функциональных целей

при помощи:

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности

58

· развития корпоративной культуры – культуры гордо_

сти и климата успеха;

· подведения фундамента под организационные ценно_

сти, особенно касающиеся превосходства, исполне_

ния, командной работы и качества;

· сигнализирования перспективным, значимым работ_

никам, что компания хочет удовлетворить их ожида_

ния по вознаграждению;

· обеспечения правильного состава и уровней вознаг_

раждения, предоставляемого в соответствии с культу_

рой в компании, потребностями работников и эконо_

мическим, конкурентным и рыночным окружением,

в котором действует бизнес;

· связи стратегий, политик и процедур вознаграждения

с ключевыми стратегиями бизнеса и инноваций, рос_

та, развития и стремления к превосходству;

· развития жесткой ориентации на достижение непре_

рывных высоких уровней эффективности исполнения

во всей корпорации посредством признания и поощ_

рения успешного выполнения и увеличения уровня

компетенции;

· указания для работников, какие типы поведения бу_

дут вознаграждаться и как это будет происходить,

увеличивая, таким образом, мотивацию, ответствен_

ность и улучшение исполнения.

Организационные механизмы мотивационного воздей_

ствия на работника могут иметь характер (табл. 1.3): дол_

госрочный, краткосрочный, периодически повторяющий_

ся, разовый, единичный, стратегический, тактический

(текущий).

Контрольные вопросы

59

Таблица 1.3