Исследовательские подходы к аудиту персонала

Совершенствование аудита персонала невозможно без развития его методов. Иногда достаточно провести исследование, основанное на небольшом объеме исходной информации. В другом случае ис­следование может быть более глубоким и основываться на сложных исследовательских проектах. Наиболее важные подходы к приклад­ному исследованию состояния управления персоналом, которые мо-[ут быть использованы при проведении аудита, приведены в табл. 16 и рассмотрены ниже.

Таблица 16. Исследовательские подходы к аудиту персонала

Сравнительный подход. Аудиторская команда сравнивает фирму с другой фир­мой, чтобы путем сопоставления вскрыть области недостаточного выполнения. Такой подход обычно используется для сравнения результатов определенных действий службы управления персоналом или конкретных программ. Он по­могает обнаруживать области необходимого усовершенствования.

Привлечение внешних экспертов. Аудиторская команда полагается на эксперти­зу консультанта или опубликованных результатов исследования как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управления персоналом или от­дельные программы. Консультант или результаты исследования могут помочь диагностировать причину проблем.

 

Аудиторская команда дистрибьютера автомобильных запчастей крупно­го автомобильного концерна получила коллективную жалобу от работников сети: они чувствовали себя изолированными от фирмы, потому что работа­ли в розничных магазинах или на складах, расположенных по всему региону. У них было слабое чувство принадлежности к большой компании, в которой они работали. Поддерживать ослабевающую мораль и помогать работникам почувствовать, что они являются сотрудниками стремительно развивающей­ся компании, служба управления персоналом начала с выпуска еженедельного «Информационного бюллетеня работника». Письмо на двух страницах вложи­ли в каждый конверт с зарплатой. Это дало стимул новым успехам как в го­ловном офисе, так и в различных точках региона. Таким образом, эта служба использовала аудит, чтобы сделать фирму более отзывчивой к потребностям работников.

В наиболее прогрессивных организациях с этой целью регуляр­но проводится «обзоры отношений», т.е. выяснение мнения работ­ников о климате в коллективе. Например, в российском отделении компании Пепси-Кола они носят название «Здоровье коллектива». Это позволяет организации решить проблемы прежде, чем они разо­вьются в большие и более сложные проблемы. Остановимся на этом ниже.

Статистический подход. По материалам существующих отчетов, аудиторская команда формирует статистические стандарты. С их помощью могут быть оце­нены действия и программы в области управления персоналом. С помощью таких математических стандартов, команда может раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны.

Подход соответствия. Производя выборку элементов информационной систе­мы управления персоналом, аудиторская команда ищет отклонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм. Этим способом бригада может определить, имеется ли согласие с политикой компа­нии и правовыми предписаниями.

МВО подход. Когда в организации в области управления персоналом исполь­зуется управление по целям — management-by-objectives (MBO) — аудиторская команда может сравнивать фактические результаты с заявленными целями. Об­ласти недостаточного выполнения могут быть обнаружены и зафиксированы.

Проанализируем эти подходы. Сравнительный подход — возмож­но, самая простая форма исследования — использует в качестве мо­дели другую компанию. Аудиторская команда сравнивает результа­ты или процедуры с таковыми другой организации. Сравнительный

 

подход часто используется, чтобы сравнить абсентеизм, текучесть и уровень зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая-либо но­вая процедура вводится впервые. Например, если компания вводит программу посталкогольного восстановления, можно скопировать подобную программу в другой фирме. Тогда результаты двух про­грамм сравнимы.

Альтернативно, служба управления персоналом может пригла­сить внешних консультантов-экспертов. Предложенные консультан­том либо опубликованные исследовательские стандарты служат как бы базой для аудиторской команды. Например, консультант может указать, что бюджет управления персоналом составляет 0,75 % от ва­лового объема продажи. Это число тогда служит как «указательный столб» при оценке общего бюджета службы управления персоналом. В настоящее время внешнее сравнение один из наиболее популяр­ных подходов при оценке действий и услуг персонала.

Третий подход состоит в развитии статистических методов оцен­ки исполнения, основываясь на существующей информационной си­стеме компании⁷⁴. Например, изучение отчетов компании позволяет выявить показатели абсентеизма и текучести. Эти данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процессами. Такой статистический подход обычно дополняется сравнением с внешней информацией, которая может быть собрана в других фирмах. Эта информация ча­сто выражается в виде дробей, по которым нетрудно сделать расчеты для дальнейшего использования. Например, предприниматель, у ко­торого в среднем из двухсот работников в течение месяца двенадцать увольняется, считает, что показатель текучести 6 %.

Число уволенных (12) делится на среднее число работников (200) и умножается на 100%.

Аналогично, если восемь служащих пропустили работу в рабочий день, то показатель абсентеизма — 4%. Число служащих, отсутству­ющих на работе (8) делится на общее количество работающих (200) и умножается на 100 %. Получается 4 %.

Подход соответствия — другая стратегия аудита персонала — рас­сматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании. Аудиторская команда чаще всего рас­сматривает вопросы труда и занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников. Цель такого исследования гарантировать, что служба управления персоналом и линейные ме­неджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания.

⁷⁴ См.: Приложение 8.

Пример

Внутренний аудит процесса отбора персонала одной крупной фармацевти­ческой компании показал, что менеджер по найму правильно соблюдал про­цедуры подбора. Но аудиторская команда также заметила, что на многих заяв­лениях имелись комментарии на полях. Эти комментарии сделаны линейными менеджерами, которые также интервьюировали претендентов. Большинство из них упоминало личные персональные данные, о которых не спрашивалось в анкетах (пол, возраст, семейное положение, возраст иждивенцев, и нацио­нальная принадлежность). Менеджеры делали это, чтобы помочь себе не за­быть отдельных кандидатов. Но в случае возникновения конфликта из-за от­каза в приеме на работу, эти комментарии могли бы привести к обвинению в дискриминации на основе возраста, пола или национальной принадлежности.

И, наконец, подход для специалистов в области управления пер­соналом и линейных менеджеров, позволяющий урегулировать цели и области их ответственности — это МВО {management-by-objectives) подход, при котором устанавливаются определенные цели, выпол­нение которых может быть измерено. Тогда аудиторская команда ис­следует фактическое выполнение и сравнивает его с предварительно выработанными целями. Например, таким способом линейные ме­неджеры могут на своем уровне урегулировать большую часть кон­фликтов, не доводя их до передачи на вышестоящий уровень или в арбитраж. Аудит оценивает количественные и качественные тен­денции в этой области. Этот принцип популярен и при оценке дея­тельности службы управления персоналом.

В последнее время появилось ряд новых направлений кадровых технологий. К ним относятся система сбалансированных показате­лей, релевантная система показателей, универсальная система по­казателей, система ключевых показателей эффективности. Крат­ко остановимся на этих технологиях, поскольку они очень удобны в применении к аудиту и контроллингу персонала.

Сбалансированная система показателей⁷⁵ (ССП) позволяет чет­ко обозначить стратегию развития организации и претворить ее в жизнь. Результатом внедрения ССП должна стать организация, ориентированная на стратегию.

Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегиче­ски важные аспекты деятельности предприятия (см. табл. 17). Каж­дая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она

⁷⁵ Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От страте­гии к действию/ Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003; Разработка сбалансиро­ванной системы показателей. Практическое руководство/ ПодредА.М.Гершу-на и Ю.С.Нефедьевой (ООО «Маг Консалтинг»). М.: Олимп-бизнес, 2004.

 

Таблица 17. Суть составляющих ССП

 

Составляющая	Ключевой вопрос
Финансы	Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?
Клиенты	Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать свою стратегию?
Внутренние бизнес-процессы	Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие	Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, достиже­ние которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реа­лизации стратегии. Между составляющими существуют четкие при­чинно-следственные связи (см. рис. 32).

Процесс реализации стратегии в любой компании, которая за­вершила разработку сбалансированной системы показателей, сна-

Рис. 32. Причинно-следственные связи составляющих ССП

чала осуществляется сверху вниз. На первом этапе на основе виде­ния высшего менеджмента, которое отражает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг ком­пании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процес­сов (разработка новой продукции, повышение качества обслужи­вания, повышение производительности и т.д.), которое необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и получения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способ­ствовать реализации единой стратегии компании.

Показатели эффективности:

• позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректи­ровать ее в соответствии с изменяющимися условиями;

• обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника.

Показатели могут быть самыми разными: ежедневными, еже­квартальными или даже ежегодными (см. табл. 18).

Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оценивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели — это своеобразные эталоны, т.е. такие значения, к которым следует стремиться.

Целевые значения показателей могут задаваться на долгосроч­ный и краткосрочный периоды. Достижение этих значений перио­дически отслеживается и учитывается при принятии решений по из­менению планов.

Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, раз­вернутая во времени. «Равновесие» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стра­тегическими и операционными уровнями управления, прошлыми

 

Таблица 18. Примеры показателей ССП

 

Финансы Совокупные активы (дол.) или Совокупные активы в расчете на одного сотрудника (дол.) Доход/Совокупные активы (%) Доход в расчете на одного сотрудника (дол.) Доход от новых продуктов (клиентов) (дол.) Прибыль/Объем совокупных активов (%) или Прибыль в расчете на одного сотрудника (дол.) Коэффициент прибыли (%)	Клиенты Количество клиентов (чел.) Доля рынка (%) Средний оборот в расчете на одного клиента (%) Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом (час) Индекс лояльности клиентов или Индекс удовлетворенности клиентов (%)
Бизнес-процессы Своевременная доставка (%) Улучшение производительности (%) Административные расходы (дол.) Оборачиваемость складских запасов (%) Время подготовки производства (сут.) Стоимость административных ошибок (дол.) Прямые контакты с клиентами (чел./лет)	Обучение и рост Текучесть кадров (%) Время на обучение (сут.) Среднее время отсутствия (час) Ежегодные затраты на обучение на человека (дол.) Индекс удовлетворенности сотрудников (%)

и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает воз­можность руководителям объединить стратегию компании с на­бором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, коммуникации персоналу компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных под­разделений.

Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых прин­ципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться топ-ме­неджментом;

2. Превращение стратегии в непрерывный процесс;

3. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности;

4. Преобразование организации для реализации стратегии;

5. Доведение стратегии до сведения каждого члена команды.

С помощью построенной ССП организация создает общую точку отсчета для всех структурных подразделений и отдельных сотрудни­ков (см. рис. 33).

Рис. 33. Соответствие личных целей сбалансированной

1. Внедрение системы на нижние уровни компании • Рассматривать ССП как средство информирования персонала об об­щих целях и задачах • Добиваться понимания и принятия ССП • Привлечь менеджеров к работе по адаптации предлагаемых показате­лей к их подразделениям • Привлечь менеджеров к оценке дея­тельности с целью получения обрат­ной связи • Привлечь менеджеров к разработке ивыполнению плана по распростра­нению ССП в своих подразделениях

3. План получения прибыли или опреде­ление целей • Определениефинансовыхцелейсвер-ху вниз • Определение нефинансовых показа­телей снизу вверх

2. Информирование персонала • Информировать персонал об идеях, стратегии и инициативах, опреде­ленных в ССП • Внедрить ССП — что это такое? Как ее использовать? Каков план внедрения? Что достигнуто? Како­вы следующие шаги? 4. Соответствие личных целей и ССП • Каждый сотрудник определяет свою цель в соответствии с общей стратегией, указывая сферу своей деятельности, что в итоге окажет влияние на показатели системы компании • Работник определяет свои цели со­вместно с руководителем

5. Система показателей • Процент топ-менеджеров, вовле­ченных в ССП • Процент работников, вовлеченных в ССП • Процент топ-менеджеров, чьи лич­ные цели связаны с ССП • Процент сотрудников, чьи личные цели и задачи определены на осно­ве к орпоративной ССП, и процент сотрудников, которые уже достиг­ли своих персональных целей

системе показателей

Преемником сбалансированной системы показателей, ее усо­вершенствованным вариантом является разработанная в начале XXI века нидерландским консультантом Хьюбертом К.Рамперсадом универсальная система показателей деятельности — Total Performance Scorecard⁷⁶ (TPS).

⁷⁶ Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

 

Данная концепция расширяет концепцию сбалансированной си­стемы показателей Д.Нортона и А.Каплана. Согласно идее авторов, в организациях должны существовать две параллельные системы по­казателей — организационная сбалансированная система показате­лей и личная сбалансированная система, и задача менеджмента — со­гласовать эти системы. С этой целью автор универсальной системы показателей объединил систему сбалансированных показателей, личную систему сбалансированных показателей, теорию всеобщего менеджмента качества, управление результативностью компетенци­ями. Основные составляющие универсальной системы показателей деятельности представлены в табл.19.

Таблица 19. Составляющие сбалансированной системы показателей (ССП)

 

Личная система сбалан­сированных показателей	Организационная система сбалансированных показататлей	Цикл Деминга. Цикл обучение (PDCA.PIan, DoCheck, Act)	Цикл развития профессио­нальной компетенции	Цикл обучения Колба (обучение на опыте)
Потребители	Потребители	Планировать	Планирование результатов	Получение практического опыта
Финансы	Финансы	Делать	Коучинг	Наблюдение рефлексиро­вание
Внутренние процессы	Внутренние про­цессы	Проверять	Аттестация	Выводы
Знание и обучение	Знание и обучение	Воздействовать	Развитие профессио­нальных компетенций	Эксперимен­тирование

Универсальная система показателей деятельности направлена на максимальное развитие личности всех сотрудников компании и оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей. Основы — личное видение сотрудниками сво­его будущего и общая мечта о будущем организации. Данная система показателей деятельности представлена, как процесс непрерывного совершенствования, развития личности, способный поддерживать долгосрочную, устойчивую конкурентоспособность (см. рис. 34).

Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели показатели результативности, целевые значения и дей­ствия по самосовершенствованию. Самоуправление, саморазвитие и самообучение лежат в основе PBSC.

Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационное видение, миссию, базовые

Рис. 34. Организационная система сбалансированных показателей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Миссия А организации		Почему мы существуем?
	• Почему существует наша организация? Кто мы?
	• В чем заключается наша деятельность?
in		• Какова позиция нашей организации на рынке?
in		• В чем уникальность нашей организации?
in		• Для чего существует наша организация?
в		• Что является основной функцией организации?
III		• Что является глобальной целью организации?
III		• Для кого существует организация?
III		• Кто наиболее важные заинтересованные лица ор-
III		ганизации?
III		• Какую базовую потребность обеспечивает наша ор-
=		ганизация?
i Видение	К чему мы стремимся?
= организации		• Какова заветная цель нашей организации?
=		• Каким образом мы видим будущее организации?
in		• Каковы наши долгосрочные цели?
=		• Чего мы хотим достичь?
in		• В каком направлении мы будем развиваться даль-
llll		ше? Каким мы видим желаемое и практически до-
Ill		стижимое состояние дел в организации?
III		• Каковы направления проведения перемен, необхо-
s		димые для достижения этого будущего состояния?
llll		• Какие перемены мы видим перед собой, обозревая
=		картину бизнеса?
=		• Какие идеи мы отстаиваем?
i		• Что нас объединяет?
mi		• Кем мы хотим быть в своей организации?
mi		• Каковы наши принципы?
ниш		• Во что мы верим (каковы наши базовые ценно­сти)?
= Ключевые факторы	Какие особенности нас делают уникальными?
E успеха организации		• Каков наиболее важный фактор для успеха нашей
в		организации?
III		• Какие организационные факторы существенны
НИ		для поддержания нашей жизнеспособности?
в		• Каковы ключевые компетенции организации?
в Организационные	Каких результатов мы хотим достичь?
= цели		• Каких кратковременных измеримых результатов
in		мы должны достичь?
в Организационные	Как измерить результаты?
в показатели		• Как видение и цели могут быть измерены?
в результативности		• Какие цифры должны быть достигнуты?
в и целевые значения		• Каковы целевые значения?
§ Действия по	Каким образом мы хотим достичь результатов?
в организационному		• Как мы можем реализовать цели?
в совершенствованию		• Какие действия по организационному совершен-
hi		ствованию мы собираемся предпринимать?
X		• Как мы создаем фундамент для реализации разра-
Г		ботанных стратегий? Как мы доносим их до членов
	организации? Как мы можем понять, что наша ор-
		ганизация обучается непрерывно?

 

ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результатив­ности, целевые значения и действия направленные на организаци­онное совершенствование (Kaplan and Norton, 1996, 2000). В этой книге миссия организации, видение и базовые ценности называются «общие цели организации» (shared organizational ambition). Данный подход включает непрерывное совершенствование, контроль биз­нес-процессов и развитие организационных стратегий с целью до­стижения компанией конкурентных преимуществ (см. рис. 35).

Обе системы сбалансированных показателей сосредоточили свое внимание на четырех видах перспектив: потребители, финансы, вну­тренние процессы и знание и обучение (рис. 35). Усилив универсаль­ную систему показателей за счет концепций тотального управления качеством, управления компетенцией и обучением на опыте Хью­берт К. Рамперсад выработал шесть принципов этой системы:

Рис. 35. Элементы личной и организационной систем сбалансированных показателей¹⁷

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Финансовая		Перспектива
перспектива		потреб	ителя
		Личная система сбалансированных показателей
		Личная миссия, видение и ключевые роли
	Личные ключевые факторы успеха
	Цели личности
	Личные показатели результативности и целевые значения
	Действия по самосовершенствованию
		Организационная система сбалансированных показателей
		Организационная миссия, видение и базовые ценности
	Организационные ключевые факторы успеха
	Цели организации
	Организационные показатели результативности и целевые значения
	Действия по организационному совершенствованию
Перспектива	Перспектива
иобу	чений		проц	ессов

⁷⁷ Источник: Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятель­ности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 41

 

• направление на удовлетворение потребителя;

• увлекающая и приносящая удовольствие работа;

• ориентация на бизнес-процессы;

• согласование цели личности и организации;

• этика и поведение, основанное на фактах;

• внимание к долгосрочному совершенствованию, развитию и обучению.